项目背景：
某集团是以化学肥料、聚烯烃为主业的大型化工企业，是全国最大的化肥生产企业之一。下辖几个子公司，其中一家股份公司为上市公司。面向未来，集团坚持以调整结构、产品升级为主线，逐步退出三产领域，做大做强化肥产业，到“十五”末，将使化肥产量增加到230万吨，形成化肥国内领先及乙烯精深加工的市场优势。
客户问题：
2004年，普华信曾为该企业提供了薪酬体系改革的咨询服务，主要解决的问题是整个集团的工资改革。经过双方半年多的精诚合作，最终设计了“职能工资制”，并在全集团推行成功。新的工资体系套入，取得了一定程度的成功，但要使“职能工资制”真正发挥激励作用，还必须对员工的专业能力进行动态管理。因此，确定每个专业通道的任职资格标准及相应的管理办法就显得尤为重要，这也是企业当时面临的最急需解决的而且也是最重要的人力资源管理问题。
解决方案：
1、职类、职种划分。 结合集团当时的组织结构、业务流程与职位体系，以及赋予各部门、职位的功能与职责，分析为实现集团战略需要持续强化的职能，进而成为指导集团培育核心竞争力的源泉与方向。
2、标准开发前期准备。与集团高层及目标职种的管理人员探讨本职种业务发展趋势及其在公司的定位，与其在任职资格标准开发的方向、原则等方面达成共识；指导集团确定任职资格开发小组职责；负责任职资格开发培训。
3、任职资格标准开发。分析目标职种的业务发展趋势、人员数量规模、能力水平现状等因素，确定开发任职资格标准的必要性与可行性；开发目标职种的任职资格标准；将任职资格开发的方法技术与模版转移给集团的相关人员，帮助其掌握任职资格开发的工具。
4、任职资格管理制度设计。对高层管理人员进行有关任职资格管理的访谈及与有关人员就任职资格管理展开讨论，制定任职资格管理制度，为任职资格管理与绩效管理以及薪酬管理系统相契合留出接口。
5、职种任职资格评价。选择3个职种的人员进行任职资格评价试点，设计对应的任职资格评价方法体系，为对应职种员工进入职业发展跑道提供评价标准，为华锦集团的任职资格管理确定评价规则与流程。
项目成果：
《职种划分积分表》
《任职资格开发培训教材》
《XX集团封闭开发计划》
《xx集团员工任职资格标准文本》
《xx集团任职资格管理制度》
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