项目概况：
北京F公司于2002年在原国有企业基础上经股份制改造成立。公司主营房地产开发经营和土地一级开发，以房地产为龙头，以住宅高科技和环保产业、物业管理、实业投资为辅、多业并举的格局和资产运营与资产运作的运营模式。为配合FT进行人才队伍优化工作，普华信公司于2006年进行了公司中高层管理者素质测评项目。
客户关键问题：
经过股份制改造后四年的发展，F公司基本完成了“三年三步走”的战略目标。在新一届董事会的领导下，制订了新的五年战略发展方向： 加大品牌培育力度，使“××”迅速成为北京地方性普通住宅开发商品牌；积极引进和培养高附加值管理人才和专业人才，完善内部经营模式与管理机制。
然而，作为从一个中等规模国企成长起来的股份公司，人才竞争力是制约战略实施的关键短板。因此，集团决定对集团内部中高层管理人才进行测评，找到人才培养的方向，并实施人才优化措施，建立一支支持战略的优秀人才队伍。
普华信解决方案：
在该人才测评咨询项目中，普华信分四个阶段九个步骤为F公司提供了人才测评管理咨询。
第一阶段－能力能力需求分析与工具构建
步骤一：结合公司战略及相关文件分析，对高层和部分中层代表进行访谈，结合普华信在素质模型领域的经验建立具有F公司个性化的中层管理者素质模型。
步骤二：针对素质模型中所涉及的素质选择或编制有效的测评工具。
第二阶段－笔试测验
步骤三：个性测验
方法：通过经典的MBTI量表，测查被测判断、计划、理性度、内外向等方面个性特征。
步骤四：动力测验
方法：通过经典的社会期望测验量表，测查被测在成就、权力、亲和、风险承受、社会赞许等方面的动力特点。
步骤五：情景判断测验
方法：采用普华信具有特色的测评工具测评被测管理理念与技能。
第三阶段－情景模拟测验
步骤六：公文筐测验
方法：通过公文筐测验测评被测者管理理念与技能。
步骤七：无领导小组讨论
方法：采用无领导小组讨论的方式对被测者的人际互动、团队协作等素质进行测评。
步骤八：结构化面试
方法：采用焦点化的行为面试技术，对被测者的素质进行全方位的测评。
第四阶段－测评报告撰写
步骤九：测评结果分析
方法：首先进行分测验的分析，然后合成各个分测验的分数，得到每个被测者在各个能力上的最后得分。
步骤十：报告撰写
方法：对个人的综合印象、个性特征、管理能力长短板、个人发展建议、使用建议等方面进行论述，同时配以个人能力雷达图的说明。最后结合被测者的专业技能水平对其岗位胜任度进行评价。
项目成果：
1、个人素质评价报告；
2、经理人员总体素质评价；
客户评价：
普华信项目的测评结果出乎我们的意料，入木三分地反映了我们干部的实际情况。同时，对于我们平时没有意识到的特点，特别是个人缺点提出了针对性的判断。我们认为这次测评工作对于我们了解我们人才队伍的特点起到了很好的指导作用，为我们的管理工作提供了很重要的信息。
作为本次项目最直接的佐证，FT后期准备在全公司范围内对全体员工进行素质测评，为公司2007年的岗位调整提供决策信息。 |
