领导力是一个非常热门的话题，备受企业关注。但是很多领导力的培训往往是激情有余，理性不足，一听全对，一做全不会。 本文引入系统思维，有助于我们更清楚理解领导力，从而有针对性的提高领导力。
系统是一组相互连接的要素，这个定义中有两个关键词：要素和连接关系。用系统思维看领导力，领导者和被领导者就是“要素”，“领导者与被领导”就是他们之间的连接关系。
本文从领导者和被领导者两个要素角度，给出有效改善两者连接关系，提升领导力的方法。
要素一：领导者通过提升自身影响力，提升领导力。
在领导者可以利用的5种权力中，岗位权力虽然可以影响下属，但是不能形成真正的领导力。领导者要学会利用“专家权力”和“参照权力”形成真正的影响力。
岗位权力，是组织赋予的。比如，岗位权力中的奖赏权力通过钱来影响下属，这种影响力本质上是与下属做经济交易，是一种经济交换。经济交换，讲究的等价，给多少钱干多少活。经济交换的影响力，钱在则在，钱没有了就没有了，往往不能恒久，不能形成真正的领导力。
社会交换，与经济交换不同。什么是社会交换？你去发送快递是经济交换，快递小哥带笑脸的服务，让你很舒服，发送快递加笑脸就是社会交换。这个笑脸没有付费，但是在消费者心里是有价值的。优秀的领导者，会在经济交换的基础上，形成真正的社会交换，增加对下属的影响力，增加领导力。专家权力和参照权力是形成社会交换的重要途径。
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专家权力，也就是你在特定领域是大牛。领导者要思考如何利用你的专家权力为下属解惑、提升下属职业竞争力。比如，你以教练的方式指导下属，下属跟随你不断进步……
参照权力，也就是魅力，是一个很抽象的概念。比如，你正念、正能量，自带光芒，影响周围的人和下属。一个人施展魅力的方法有很多种。顺丰快递小哥受气，老大王卫站出来为他打抱不平，带着小哥去敲钟。我想，在任何一个员工心里，这样的领导都是有魅力的。所以，遇到事情，站在员工一边，勇于担责，是领导者施展魅力好方法之一。
要素二、塑造有效追随者，提升领导力
作为领导者，不仅要从自身角度，塑造领导力。还有从被领导者的角度去思考，因材施教。
管理学家凯利从追随者的积极性和追随者的批判性思维两个标准对追随者进行区分，形成追随者表格。
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积极性容易理解。批判性思维具体指两个标准： 1，一个人在判断问题时候是否可有效的收集信息，逻辑清晰、思考全面。 2，谈论问题态度公正，思维缜密。
第一象限的人，有效的追随者，他们能够积极地投身在组织的目标之中，同时，他们又不简单地盲从，有能力进行独立客观的判断分析、敢于发表不同意见，敢于担当，对组织的目标负责，是组织最依赖的对象。
第二象限的人，他们的独立性和批判性思维能力倒是够强，但是，因为各种各样的原因，他们态度消极，甚至对于组织表现出了一定的破坏性。这种人叫做“不合群的追随者”。
第三象限的人，是一些基本没有什么价值的下属。他们既没有独立思考的能力，也不会积极主动地参与组织的事情，他们是“被动的追随者”。
第四象限的人，态度积极，但是，并没有太多的独立性和批判性思维的能力，也就成了循规蹈矩者。他们的特点是惟命是从，从某种意义上表现出来的，很像一个盲从者。
这个表格最有创意的是，围绕着原点定义了一群“实用主义的生存者”，这些人见风使舵，善于隐蔽自己。
了解是改变的基础，利用追随者表格，对下属进行客观合理分析并针对性的去改善现状的过程，就是提升领导力的过程。比如，针对第二象限的下属，他们为什么积极性差，是什么历史原因或者现实情况造成的？如何很多下属落地第二象限，是不是公司激励制度、晋升机制出现问题。一个领导者，把下属逐渐向第一象限拉动的过程中，领导力自然提升了。
总结
引入系统思维，从领导者和被领导者两个系统要素切入提升领导力。
领导者自身要注意超越岗位权力，利用专家权力和参照权力建立社会交换，形成真正的有效的领导力。
同时，利用追随者表格，从被领导者出发区别下属状态，因材施教，提升下属积极性和批判性思维。塑造有效追随者的过程，也是领导者领导力的提升过程。 |
