入模子培训是联想集团独特的培训之道，其内容及操作方式与军事化管理有异曲同工之处
联想的”入模子”
“入模子”是“为新员工融入联想，在联想的鱼缸里自由游动”而开设的相关培训内容。
“入模子”，顾名思义，是说职工必须进到联想的“模子”里来，塑造成联想的理想、目标、精神、情操、行为所要求的形状。联想主要从两个层次开展对职工的“入模子”教育。
对于一般员工，联想有个“入模子”的基本要求，就是要按照联想所要求的行为规范做事。联想的行为规范主要指执行以岗位责任制为核心的一系列规章制度，包括财务制度、库房制度、部门接口制度、人事制度等等。执行制度是对一个联想员工最基本的要求。
各种制度，有效地制约着企业的运行。按照联想职工“入模子”的基本要求，职工从开始受到压力“入模子”，到习惯成自然的过程，“这个过程就是联想全体员工素质提高的过程”。
对于联想的管理骨干，上述基本的“入模子”的要求还不够，还要进入一个高层次的“模子”，包括以下几个方面：
其一，联想的骨干，尤其是执行委员会以上的核心成员，必须有牺牲精神。在公司遇到困难、遇到风险的时候要勇敢地迎上去，不许退缩，不许推诿。公司的核心成员在工作中需要付出很高的代价，在不为社会和周围所理解的时候，还要能忍受委屈，承受住巨大的精神压力，并且坚持不懈地把事业做到底。这就要求联想骨干胸怀宽广、任劳任怨、以事业为重、不计得失、不谋私利。
其二，联想的骨干，必须堂堂正气、光明磊落，不许拉帮结派，有问题摆在桌面上谈。
其三，联想的骨干，必须坚持公司的基本准则，坚持公司的统一性，坚决服从总裁室的领导，不允许为了本部门的利益和别的部门造成摩擦。
有了上述几方面的素质，各部门就有可能形成核心，具备管好一个部门的首要条件，管好一个部门以后，才有可能担任更大的领导职责。 在所有的素质中，管理团队必须在培训和传承联想战略中起到重要作用，这是联想对“干部”的模子要求。
从最初企业核心价值的提炼，到课程设计，再到上课培训，人力资源部都要求管理团队人员全程参与。 探讨共同的问题，解决员工身边的问题，是特别好的沟通渠道。高层经理参与培训可以了解员工困惑的问题。
“在课堂上你在倡导什么，你在反对什么。”这就是一种带队伍的方式。经理们要作为讲师，要讲述公司的战略等各个方面，而且要用身边的案例来分析说明，难度可想而知。在整个的培训中她要对联想的每一个人，包括杨元庆，也要很清楚地阐述联想的培训思路和运作体系。
这其实这是一种特别好的与员工沟通的方式，很多工作中的问题竟然是在部门培训过程中解决掉的。这是对很多经理的的考验。因为有的经理确实不善于言词和沟通
管理培训和核心价值观培训后，都会要求每个员工制定自己的行动计划，并在下一次培训中检查落实情况。
员工入模子培训的类型与形式
新员工培训，一般全封闭式的，通常为期一周。在管理学院所编写的“联想集团入模子培训系列”资料里，这块培训的内容大抵包括“历史篇”（介绍联想历史）、“文化篇”（介绍联想精神联想人，澄清新员工个人价值观，倡导做个合格的联想人）和“常识篇”（让新员工学会在变革中进行自我管理，介绍联想礼仪，教授宣讲技巧）。 在1999年全年，北京共进行13期“入模子”培训，其他分公司包括香港在内也举办了十多期。
员工（轮岗）培训。这主要是针对骨干员工所进行的培训，也是封闭式的，通常为期3天。
干部培训。它类似于人们常说的“管理培训”，培训内容的弹性比较大，常常会与公司的发展战略相结合。同时，它结合了联想自己的管理特色。联想提出，管理的三要素是建班子、定战略和带队伍。它多数情况下是封闭式的，时间总的来说为2－3天，但安排得很有弹性，有时会一次性连续进行，有时则会中断。
高层干部培训，包括执委会成员的培训。它常于年中、年末各安排一次。
第二部分：企业如何借鉴和学习联想的入模子等系列管理
很多企业都在学习联想的管理，包括入模子培训，但是真正学到其精髓的少之又少，多数都只学到了其形，而没有领会其神。究其原因最主要的是因为联想有一个特别的人柳传志。柳传志个人魅力，在塑造和引领着联想的文化。而联想所谓的模子，其实质就是联想独特的文化。而联想的文化经历了创业、管理提升、变革、文化沉淀等复杂的形成和自我完善过程，可以说，已经以柳传志个人魅力为依托，形成核心团队价值观统一、战略及经营理念明确、形象鲜明、管理规范的良性文化，也就是一副适合联想的好“模子”
但是，很多企业，都把联想如何进行培训，即入模子学的很到位，但是却不愿意花点时间去研究自身的文化，重要的是在研究自己企业的基础上形成自己企业的好模子。因而，入模子的培训做得虽然好，但因企业的文化理念不明确、价值观不统一，管理规范还不完善，让员工入得是一个不伦不类的模子，其效果可想而知。
因此，企业还是需要从“做模子”入手，先把模子做好，之后再让员工入模子。做到：做模子、入模子、修模子。这样企业才能从学习标杆的过程中提高自己。
基于文化、行业等特点，形成一个包含企业文化理念、管理规范等方面的“模子”——————做模子(包括了文化梳理、管理规范、培训规划。其中培训规划要对：培训组织管理体系、培训课程体系、培训师资管理体系、培训管理流程、培训评估体系)
其二，通过培训、拓展训练、系列活动，让员工认同并遵守这个“模子”，新员工刚到企业、老员工换岗位、换单位，都要有类似的培训——————入模子
其三，在实施过程中，对这个模子进行优化————修模子
作为入模子包含的内容一般为以下几个方面
一、公司基本情况及相关制度
1、 公司的性质、经营范畴、注册资本、现有资本及利税等情况，
2、 公司名称、标识含义，公司使命、目标、经营理念、价值观等。如：企业的社会存在意义，对社会有何贡献等等，让新员工有一种荣誉感和自豪感；
3、 组织结构与部门职责。可以利用组织结构图与各部门工作职责书，新员工看后自会明白组织的部门设置情况、纵横关系以及各部门的职责与权利，在将来工作中碰到问题该找哪一个部门解决。
4、 产品及市场。应让新员工了解公司的主要产品的种类及性能，产品包装及价格，市场销售情况，市场同类产品及厂家。
5、 其他有关公司知识。如公司的发展历史、公司优秀传统、创始人的故事等
6、 人事政策与制度。如：工资构成与计算方法、奖金与津贴、福利项目、绩效考核办法、晋升制度，乃至更详细的劳动纪律、上下班时间、请假规定、报销制度、安全制度、保密制度等。
二.基本礼仪与工作基础知识
这一部分对于企业特有氛围的养成与维护有着特别的意义。新员工了解并运用以后，也能够较快地融入到企业的氛围之中。
1. 问候与措词：早上同事之间一句清脆精神的问候不仅能促进员工之间的和谐关系，亦能体现出公司的精神；至于措词，应要求以文明、礼貌为基础，摒弃不文明的用语。
2. 着装与化妆：公司可对员工着装、化妆方面提出要求，以体现公司风貌。
3. 电话礼仪：包括接听电话的应答方式，及电话交谈的基本礼仪等。
4. 指示、命令的接受方式。在接受指示时，一定要记录备忘；若有不明之处，一定要确认明白为止；接受命令之后，要重述以确认。
5. 报告、联络与协商。包括如何向上级做报告，通过何种方式与其他部门进行联络，如何与同事协商工作等。
6. 与上司或同事的交往方式。让员工知道与领导、下属及同级同事保持关系的重要性，以及团队精神的重要性。
7. 个人与企业的关系。让新员工认识到，企业的成长与个人的成长是联系一处的，每个人要在不断提升个人素质的同时为企业创造利益。
三、岗位知识与技能
这部分培训可以由新员工所在部门实施，必要时部分内容可以外派培训。主要目的是通过对岗位知识及技能的培训，使其达到“上岗”的基本要求。
（一） 新员工的岗位在整个公司及部门中的位置，工作岗位的职责与权利。
（二） 岗位基本工作的工作流程。
（三） 此岗位日常工作需要与哪些部门联络，要通过何种表单或其他工具联络。
（四） 机器设备、工具的使用方法与保养办法及相关制度。
（五） 与岗位、工艺相关的指标及控制方法。
四、其他：
1、 要让新员工了解本公司正在进行的活动，并融入其中；
2、 岗位技能培训中可以运用“师傅带徒弟”的方式，并将徒弟的成绩与师傅的绩效和晋升机会联系起来。
3、 通过各种活动让员工感受到企业文化，理解、融合、支持并创造企业文化。因为唯有企业文化，才能维持员工持久的热情和积极性。 |
