我们集团年终要与下属公司总经理签订年度绩效合约，但下属公司总经理提出因为原材料价格大起大落，企业无法左右，经营能否盈利无法预测，因此，拒绝签订绩效合约。并提对新实施的绩效体系提出了可行性的质疑。这种情况如何办?
顾问解答：
首先，要与下属企业总经理进行充分沟通。之所以产生抵触情绪，可能因为对绩效管理的一些基本理念还没有完全理解，需要重新对下属企业就绩效管理的相关理念进行有效的沟通。让下属企业总经理明白：绩效管理是更好的开展企业管理工作，提升企业绩效的工具，会为管理者提供更好的管理平台，提高企业的执行力
其次，集团投资建厂必然要追求一定的投资回报率，对该厂会有一个最低的利润指标要求。原来事先没有制定游戏规则，干多干少年终奖金也会有差异，但差异不大。如当年经营非常好，年终奖金也只是象征性多发一点;当年经营效益较差，年终奖金少发一点。 如签订绩效合约，当年效益完成出色，总经理会获得比不签订绩效合约多几倍甚至十几倍的收益;效益完成不好，总经理会比不签订绩效合约收益减少，但减少不大。总体来讲签订绩效合约对企业经营者有利。
原来经营风险由集团承担，总经理的收入较平稳。签订绩效合约后，经营风险由集团和总经理共同承担，因为你承担了更多风险，所以你的收益会增多。
其次，可设置动态的目标区间及相应的动态激励方案。低等级目标区间对应低的年薪收入;如果愿意挑战高等级目标区间，则可拿对应的高年薪收入。让该企业总经理自己选择。
我们企业中的职能部门，特别是办公室，临时、突发事件特别多，如何进行考评?
顾问解答：
办公室一项重要职能就是完成公司各种突发、暂时无人负责的事件，所以，办公室经常会有大量临时性工作需要处理。对此类部门考核可有两种处理方法：
1、多用工作标准考核。可将办公室所有工作分成几大类，针对每一项工作列出几条工作标准，例如：工作差错次数、工作及时率等。月初将发生频率高、比较重要的工作转变成工作标准列入目标管理卡，考核期间，只要发生某项工作就按标准考核，月底进行汇总统计。
2、月底可适当增加临时目标。如果发生重大的、不是频繁出现的工作事项，可在月底增加到目标管理卡中，并分配给一定的考核权重。
我们企业人力资源部有5位员工，近期负责培训的员工A离职，其工作由绩效管理员B暂时兼做。B工作内容增多，工资没有变动，如何处理此情况?
顾问解答：
首先，要与员工进行充分沟通，做好员工的思想工作。企业经营管理工作不可能像“小葱拌豆腐”一样一清二楚，也不可能做到绝对公平，会有暂时看似不公平的现象，但长远来看是一个平衡系统，多做多得，领导临时安排更多、更重要的工作给员工，实际是信任员工的表现，是未来准备提拔的重点对象。而且企业中很多工作需要发挥团队精神，不可能“泾渭分明”，这是你的工作，那是我的工作。一个企业组织既要有分工，更重要的是协作。
通过一段时间兼职考察，如该员工完全可以胜任，则改兼职为专职并考虑调整薪酬。
其次，这种情况一般是暂时现象，最终会有新员工到岗接替工作。可对兼职员工针对临时增加的工作设置额外加分权重，当有新员工招聘到位再去掉额外加分权重。
我们企业在实施考核时发现，月初制定了目标，月底考核时经常发现部分目标由于外界原因而非本人原因造成目标没有完成，此情况如何处理?
顾问解答
计划不如变化快，现代企业处在一个动荡、瞬息万变的市场环境中，月初制定的目标，经常会在中间由于外部环境条件发生变化而无法执行，此时月初制定的目标管理卡内容需要适当进行调整。
调整方法有两种：
其一，此目标完全由于外部原因而员工自己无法掌控导致没有完成，例如：月初计划要参加在北京举行的展会，进行产品宣传促销，主办单位临时取消展会，企业中的相关人员无法按计划完成目标工作。此情况，月底应将此目标所占权重完全调整到其他目标或临时目标上。
其二，此目标部分由于外部原因导致没有完成，例如：申报某优惠项目，企业员工将所有材料准备齐全并上报，但政府主管人员近期出国，无法审批，导致项目滞后，使员工目标没有完成。此情况，月底应将此目标所占权重降低，转移到其他目标或临时目标上。
我们企业在考核时发现，一些岗位工作内容较少，考核易得高分;一些岗位工作内容相对较多、复杂度较高，考核不易得高分。结果经常出现工作努力反而考核得低分，工作一般反而得高分的现象，造成员工的不满意。如何处理此问题?
顾问解答：
在企业里一般都存在有的岗位工作内容多，有的岗位工作内容相对较少，在企业中此现象是正常的，考核时出现上述现象也是正常的，但员工出现不满意是不正常的。
可针对难易程度不同的岗位设置一个难度修正系数。难度大、工作量多的岗位可设置大于1的修正系数;难度小、工作量较少的岗位设置小于1的修正系数，用系数纠正考评结果。
出现员工不满意的另外一个主要原因可能不是考核本身的问题，而是与考核密切相关的薪酬体系出现问题。考核体系设计的同时一定要配套设计薪酬体系，工作内容多又复杂的岗位绩效工资会高于工作内容少且简单的岗位。这样，工作量大的岗位员工即使考核得分较低，实际得到的绩效工资额也会高于工作量少而考核得分高的员工。
如果企业只是孤零零的设计绩效体系，没有配套设计相关的薪酬体系、培训体系、发展系统，再科学合理的绩效体系也无法健康、持续运行，达不到创造公平合理的工作氛围、不断改进绩效的目标 |
