高起点、高标准、高效率，打造新型发电企业
———谈红海湾公司薪酬改革
（注：新型包含的要素：素质型、学习型、和谐型）
企业人力资源管理活动的最终目的是激励员工与企业共同发展。对员工来说，薪酬不仅是补偿劳动的付出，更是对自身价值和贡献的肯定。脱离了薪酬体系所构建的激励基础，所有的激励都是空中楼阁。由此，薪酬体系改革在众多的企业改革之中是最为重要的改革之一，同时也是最不易推行的、风险最大的。由于牵动着企业上下每个员工的切身利益，贸然全盘推翻以往的分配制度，效果有可能会适得其反，轻则影响员工士气，破坏企业和谐氛围；重则影响企业生产，发生严重事故，甚至造成恶劣的社会影响，此种失败的先例已经发生很多。因此，薪酬体系改革对每个企业来说都是个严峻的挑战。
从理论上说，薪酬改革重要的一环是薪酬体系的完善与设计，一个完善的薪酬体系方案是薪酬改革成功的基础。而科学的薪酬制度设计需要考虑四方面的要素：（一）内部公平性：薪酬体系的设计应该反映企业内部各岗位对组织的价值和贡献的大小，以此保证薪酬体系的内部公平性；（二）外部竞争性：岗位的薪酬水平应该尽量和市场接轨，根据市场“价格”为相应岗位的技能、知识及经验付酬，以此保证薪酬体系具有外部竞争性，从而吸引优秀的人才加入；（三）动态激励性：在薪酬体系中应该考虑业绩因素，岗位总体薪酬水平应该根据员工绩效的不同而有差异，以此激励先进、鞭策落后；（四）长远发展性：虽然说同岗同薪是基本原则，但这里的“同薪”不能机械地理解为一个数字，而应该是一个幅度范围，在这个范围中，根据员工能力、素质和经验的不同而应该有所差别，以此鼓励员工通过各种学习、培训提升能力和素质。
此外，薪酬改革成功实施还需要有合适的企业内部环境条件：一是合理的时机，企业薪酬改革的时机选择非常重要，如：企业员工对原薪酬体系满意度低；企业进行了战略转移职能发生了重大变化；企业在进行收购、合并、重组以后等；二是企业应该有合理的组织结构。组织结构的设置符合发展战略，岗位和人员设置达到精简合理，管理体系明确；三是员工的思想观念要转变。通过细致深入的思想动员，使员工调整心态，从思想上接受新的薪酬方案，尽量减少方案执行中的阻力；四是企业逐步建立起科学的用人机制，员工能上能下、能进能出，内部人员可以通过流动得到更新，也使庸才能被淘汰，这样才能使薪酬方案真正具有激励作用。
以上的“四要素”、“四条件”是理论上的假设，实际改革过程中，对于大多数具有深厚历史背景的国有大型电力企业而言，推行薪酬体系的改革远远不象上面所述的那样简单，人员结构与背景的复杂化、能上能下和能进能出机制的缺乏使得改革举步维艰，而成功实施的前提条件缺乏也会造成薪酬制度难以实施。
如何推行薪酬体系改革既达到平稳过渡又达到改革的目的呢？在红海湾发电有限公司的薪酬改革开展和成功实施过程中，从项目启动、薪酬方案出台到全员表决通过仅历时一个半月时间，顺利实现了这双重目的，并形成具有红海湾特色的薪酬改革方案。
改革背景：建设一个先进的发电企业，需要科学的薪酬管理制度
红海湾电厂规划建设规模8×60万千瓦，建成后将是广东省最大的骨干电厂之一。项目一期1、2号机组总投资预计61.99亿人民币，投资年供电量达58.34亿 kwh (均按机组运行5200小时/年计算)。目前该电厂1、2号机组已经建成，正处于基建向生产运行过渡的关键时期。
由于在基建期间，公司套用的是集团公司总部的薪酬标准。多数员工沿用了工龄、职称、学历作为衡量工资标准的依据，由此导致收入与岗位价值严重脱离。短期内因为员工的注意力还集中在繁忙的基建事务中，没有精力对自己的收入做出清晰的比较，但在个别员工中，不满情绪已经有所体现。公司高管已经意识到这一问题的严重性，从2005年开始便着手进行薪酬制度的改革准备。但一方面因为薪酬改革涉及到电厂的稳定，操作不当将造成恶劣影响；另一方面红海湾管理层认为，红海湾的理想是建设一个国内一流的发电企业，成为行业内的标杆，无论是硬件与软件都应该是高起点，高标准。因而管理层决策借助外力进行改革，一方面外脑可以站在第三方的立场上公平公正操作，使员工能心服口服，达到各方满意；同时咨询公司能够带来先进的理念和方法，也能使人力资源管理站在一个更高的起点。
操作过程：前瞻性的操作策略，先进的操作方法，是成功进行薪酬改革的保障
秉承高起点、高标准的操作思路，红海湾电场经过多方考察选择了专注于电力企业人力资源管理咨询的咨询公司——北京普华信管理咨询有限公司。他们曾经操作了电力行业内很多企业的人力管理咨询项目，对发电企业人力资源管理有着较深入的理解及独特的见解。行业内比较有影响的发电企业靖远第二发电厂以及粤电集团系统的沙角C发电厂，都曾经与普华信有过人力资源管理咨询合作，并取得了良好的效果。
当然，聘请成熟的咨询公司，并不代表咨询的成功，也不能保证一定能拿出适合红海湾自身特点的方案。所以，如何与咨询公司配合，并利用好咨询公司的经验和智慧是咨询取得成功的关键，正所谓：咨询应该重视过程，而不是最终成果。基于这样理念，红海湾人力资源部与普华信管理咨询公司一起组成了联合项目小组，与普华信咨询公司一道开展工作。从咨询前期的访谈、调研，咨询过程中的职位评估、方案设计，红海湾人力资源部都有不同的人员参与到咨询过程当中，并且承担了大量的工作。
首先，为了对红海湾电厂员工的心态及员工对薪酬制度改革的看法有深入的了解，咨询公司与人力资源部共同进行了全面的访谈与问卷调查。通过现场单独访谈方式，共访谈员工53人，覆盖公司高层、中层、基层所有层面。调查：发放问卷307份，回收问卷274份，对公司战略、文化、管理和人力资源等各环节进行全方位了解。员工的访谈与问卷调查为薪酬制度设计提供了最有力的数据支持。高层领导对薪酬策略提出了指导：合理、和谐。既要立足现实，又能放眼未来；员工对薪酬制度提出了期望：希望公平、公正，能体现岗位价值。因此，本次薪酬改革的策略导向定位为：公平、公正、合理、和谐。
在进行了详实调查与访谈后，联合项目小组开始组织实施薪酬设计的重要环节——职位评估。职位评估作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，首要目的是清楚区别和衡量各职位间的相对价值。对职位的职责大小、职责范围、工作复杂性等方面进行系统、定量的评价。目标是建立一种公正、公平的工资结构，使员工在工作中体现的能力、经验差异以及工作努力程度可以在收入上得到相应的体现和回报。
联合项目小组决定选择IPE国际职位评估系统，并结合电力行业的特点以及该公司的实际情况进行修正，共涉及7大要素17个纬度。组织公司内部专家（主要由高管层与中层领导组成）成立了11人的评估小组，对公司的所有职位进行评分。为了保证评分工作的顺利进行，保证评分专家能集中精力开展工作，避免了外部的干扰，在公司领导的建议下评估小组采取了封闭式打分，在公司外部一个相对独立和封闭的场所，耗时近1.5天时间分别对公司161个职位（不含高层职位）进行了正式评估，根据评估分数及集团对岗位等级的规定，对所有岗位进行分级列档，形成了职位矩阵。
最后，咨询公司与人力资源部一起，根据该电力企业特点以及粤电集团对下属电厂薪资规定，设计了红海湾薪酬管理制度及套改方案。
至此，红海湾薪酬制度改革方案正式结束。但薪酬方案设计结束仅仅是薪酬改革迈出了坚实的第一步，更重要的工作是如何使薪酬改革方案能够顺利实施。
为了使本次薪酬改革万无一失，红海湾的领导层高度重视。在薪酬制度正式公布实施前专门召开了有关薪酬制度改革的专题会议，广泛争求意见，并制定实施策略和操作方式。从策略上，方案的解释工作在前，辅助以思想工作。操作上，制定了 “层层学习、层层解释、层层通过”推进方式，确保薪酬制度出台后的平稳过渡。具体操作就是咨询公司对职位评估及方案出台过程进行了详细讲解，强调方案的公开、透明、公平、公正；高层领导学习，然后向中层解释与培训，包括两个方面：对方案本身的讲解以及如何开展对所属员工的思想工作。之后中层领导再学习方案，在向下传达，再做下级的思想工作，直至全厂员工都对方案有深入了解，并从思想上和认识上完全认同本次薪酬制度改革。
事实证明正是这样的策略与操作方式，加上合理的方案，最终保证方案公布后员工心态的总体平稳。
实施效果：有了完美的过程，圆满的结果就是水到渠成。
联合项目组经过一个半月的紧锣密鼓的操作，6月12日方案最终通过了集团人力资源部的审批，新的薪酬制度得以顺利实施。整个方案实施过程中没有出现任何的员工思想波动，新旧方案平稳过度，达到了预期效果。
经验总结：策略得当，方法科学，高效实施，体现了红海湾领导层的魄力及红海湾业已形成的执行文化。
策略得当：从策略上，本次薪酬制度改革领导层高度重视。在本次薪酬制度改革前的很长时间领导班子就在各种会议上开始“吹风”，强调薪酬改革的必要性，为薪酬改革制造了很好的舆论环境。公司领导班子确定借助外力，聘请高水平、经验丰富的咨询公司，进行高水平、高起点工作，事实证明借助外力的策略是正确之举。薪酬体系设计前领导层为联合项目小组制定了本次薪酬制度策略：合理、和谐。合理就是要保证公平、公正；和谐就是需要平稳过渡，员工基本满意。
方法科学：本次薪酬制度改革无论从职位评估选择的工具，薪酬套改方案设计，方案最终的实施方式都科学合理，是薪酬方案得以成功实施的基础。项目联合项目小组共同操作，先进的管理理念与红海湾的实际情况进行了完美结合；为了配合方案实施，进行的“层层学习、层层解释、层层通过”的操作方式；在全厂范围开展了定岗定编，全员重新竞聘上岗工作，在基本保证人员与岗位匹配与稳定的前提下，对于个别要求调换岗位的员工，进行竞聘上岗；这些都是项目最终成功实施的基础
实施高效：对于一般的企业，薪酬方案出台后的讨论过程是个漫长而又艰苦的过程，无论是方案设计者，还是企业决策者都是一个耐力与精力的考验。但红海湾本次薪酬制度的公布与实施却完全规避了上述过程。方案出台后，管理层就决定一定要快刀斩乱麻，由此避免不必要的扯皮。再加上红海湾员工的积极响应与配合，使得实施过程十分顺利。体现了红海湾特色文化的核心要素——执行力与高素质
同时，红海湾的薪酬改革成功经验也具有一定的普适性，值得各电力企业在薪酬改革中参照借鉴，主要体现在：首先是在各方薪酬体系构建成功经验最优化整合基础上的进一步发展和创新。粤电集团公司已经构建了薪酬体系的基本框架结构，员工对此也有了适应的过程，由此为设计和实施本次薪酬体制改革打下了良好的基础；普华信咨询公司以往薪酬改革咨询项目的丰富经验和成熟的国际化项目操作经验，以及行业内尤其是集团内各兄弟公司成功的薪酬改革经验；其次，“理念先行、风险预防、执行到位”的薪酬改革实施模式以及“领导推动、咨询引导、全员参与、层层实施”的薪酬改革组织保障模式使得薪酬方案广泛汲取各方的意见和合理化建议，并通过层层统一认识和加深理解，减少了推行中的来自各方的阻力；四是在薪酬改革咨询策略上坚持“现代企业先进管理方法、工具与电力行业、红海湾发展特点的匹配适应；在粤电集团公司框架内兼顾红海湾近期平稳过渡与长远发展，体现公平、公正、合理与和谐”，以薪酬方案的科学性和合理性赢得了广大员工的认可，最终实现了新旧薪酬方案的平稳过渡。
结束语：
和谐社会，和谐企业，和谐员工，创造红海湾和谐音符
高起点、高标准、高效率，打造新型发电企业
如今，我国正在大力提倡建设和谐社会，作为垄断行业的电力企业更要注重和谐企业的建设。建设和谐企业首先要构建企业内部的和谐，其中主要是员工队伍的和谐，企业要树立一个大家普遍认同的理念和价值观，以发展促进和谐，以改革推动和谐。
我们常说，企业的“企”字，去掉了上面的人，企业也就“止”了，无论是过去、现在、未来的企业，人都是企业经营最重要的资源。如何通过有效的改革，调动员工的积极性，又不产生大的动荡就是最实在的和谐，本次红海湾薪酬改革就是若干和谐音符的一个，不正是体现了和谐的真谛吗！
实事求是讲无论是设备、人员素质、等这些硬件条件，红海湾都具备了一个先进发电企业的标准，有了一个标杆型发电企业的雏形。但是一个先进的发电企业光靠硬件是远远不够的，更需要先进的文化、前瞻性的策略和高水平的管理这些看不见的软件把硬件合理的组合起来，这样的先进电厂，才不是空谈。才不是形式上的先进电厂。红海湾正在从基建向商业运行过渡的关键时期，常言道好的开始就是成功的一半，红海湾如何在过渡期就形成良好的开端，是摆在所有红海湾人面前的一个课题。
基建期间，所有红海湾人都体会到了电厂从一片海滩到设备耸立，到今天颇具先进电厂的雏形，几乎每天都是崭新的，每天都能看到变化，每天都能拿出激情，因此产生的激情红海湾文化到今天也一直在传承；而投入运行后，所有红海湾人面对的将是日复一日的循环往复，没有了原来的好奇，没有了原来的变化，有的只是责任和辛劳，每一个红海湾人都需要找寻新的方向与寄托。所谓：创业难，守业更难。
红海湾人面对的是守住曾经的辉煌与激情，创造新的辉煌与奇迹。而未来的辉煌与奇迹需要的就是本次薪酬改革过程体现出来的高起点、高标准、高效率。
北京普华信管理咨询有限公司
2007-06-18 |
