邱先生你好！
你们提的问题的确是电力企业开展绩效管理中很关键的问题，并且可以看出你们的确做了很多的调研和功课。
问题1——4我们可以通过交流很快就能回答你，问题5和问题6，我们需要起草一个《建议书》可能要延迟几日。
下面是关于昨天发送邮件的回复，仅供参考，欢迎多交流。
普华信
问题 1、如何避免干多错多？
正常情况下，公司的部门职责及岗位职责已经明确了，但由于定员要求和员工能力区别等因素，某些员工可能身兼数职或承担许多职责外的工作，工作量不同、责任不同而绩效工资基数却相同的情况下，绩效考核出现鞭打快牛的情形，员工易产生干多错多的消极情绪，如何避免？
问题1答复：
这个问题产生的根源是多方面的。
从大方面说是体制问题：因为集团对下属公司的定员要求，使有些部门虽然工作增加了或者工作负荷很重，也不能再申请人员补充（有些电厂只好雇佣临时工）；另一方面，因为电力企业的人员有进口（每年的招聘进人），无出口。我们形容为“死水”。在目前电力企业收入水平比较好的前提下，几乎没有人员离开（即能力欠缺者得淘汰）。所以造成了一些能力欠缺者也能在企业中有生存空间，并且与能力强者，基本享受了同等的待遇。
这些能力欠缺的人员，不可能在工作中分担更多，领导只好就象征性的给他们一些工作，比较简单，因此，他们完成工作就容易达到目标。反之那些多承担了工作的反而会因为干得多错的多，没有达到目标，绩效考核结果不理想。
按理说理想的绩效管理，不存在横向的比较关系，因为大家从事的工作不完全一样，订立的考核指标与完成标准也不一样。但因为国有企业的薪资体系，基本都是根据工作年限，行政级别等定的，跟承担的工作重要性以及职责大小能力高低，相关性不大。因此造成了很多部门工作不一样，但“级别”一样，也拿同样的工资。
在同样的绩效工资基数下，一个悖论出现了，干的多的人最后却拿的比干的少的人工资拿的少。
在解决这一问题时候，因为我们不能改变集团的人才机制、企业文化（目前我们不可能去淘汰一些不适应的人，重新招聘我们需要的人），因此，我们提出一定要以“平衡”的理念，去解决这个问题。
一、平衡工作：部门内部合理的平衡职位间的工作，尽可能使每个职位工作与其能力匹配的前提下，合理划分工作职责，最好进行工作分析，使职责划分结果更合理。
二、平衡薪资：在进行工作职责重新划分后，根据每个人工作的难易程度等若干因素，对每个职位进行职位评估，根据测评结果确定职位的具体薪资。使薪资与在岗人员职责、能力相匹配，从薪资基数上体现出差别。
三、平衡考核指标
1、 指标的提取一定要层层分解。从公司级的指标到部门级指标，然后再分解到各职位；
2、 定性指标与定量指标要平衡。一些领导要求考核指标都量化，实际上这种想法是不现实的，职能部门的业绩指标如果过于强调量化就会给考核数据收集带来很大的工作量，导致考核成本极高，另外还会导致主要的业绩指标因为无法量化而被舍弃，次要的业绩因为可以量化而被选取，这样就体现不出部门和岗位的关键业绩了
3、 结果性指标和过程性指标的平衡。职能部门和职能类岗位不少工作是过程性的，特别是职能部门基层员工的工作动态性很强，很难体现在长期的经营结果中。这就要求我们在设计指标的时候考虑强调结果性的关键业绩指标和强调过程的工作计划指标之间的平衡。较短的考核周期中过程性的工作计划指标占比重大，在较长的考核周期中尽量设置结果性的关键业绩考核指标。基层员工考核指标中过程性的工作计划指标所占的比重多一些，越往上一管理层级，考核指标中工作计划所占的权重就越少，结果性的关键业绩指标占的权重就越多
四、平衡指标完成标准：
首先是公司目标值与部门目标值的平衡。在设置部门考核指标的目标值时，首当其冲应当考虑公司目标值如何实现，部门目标值如何承接公司的目标值，使部门目标值为公司目标值服务，这样各部门才能够一致为公司业绩目标值共同努力，部门目标值也才能更好地实现；
其次是部门与部门之间的目标值及评分标准的平衡。不同职能部门之间的指标具有一定的差异性，但是工作的难度在一定程度上是可以估量的，例如在时间、质量等纬度上容易取得成绩的指标目标值应当比那些不容易出成绩的指标目标值要求更高，而不是同一等级的标准，指标的评分标准也一样需要来平衡惩罚和奖励标准。在每个考核周期之初，各职能部门签订绩效合同需要采用高层集中会议的形式来会审各部门目标值及评分标准，以确保部门之间的考核目标值及评分标准的平衡性；
再次是部门内各岗位之间目标值及评分标准的平衡。部门负责人对于部门内部各岗位的工作难度、工作量等都是比较清楚的，对于工作难度大、工作量大的岗位目标值可以考虑设定得低一些，而对于工作比较容易，工作量相对轻松的岗位目标值可以设定得高一些。难度大的容易出错的则受到扣分等惩罚的程度应当小一些，而那些不容易出错的指标则受到的扣分等惩罚应当大一些，对公司、部门业绩影响大的指标评分标准应当更加严厉一些，而对公司、部门业绩影响小的指标评分标准应当宽松一些。
五、平衡考核评分：
首先是职能部门考核评分的平衡。职能部门考核指标中定性指标比重大，不同部门的考核评分人又不同，这样势必造成打分的主观性比较强、打分的尺度不一的现象。企业可以在各位分管领导考核评估完成之后，召开集体会议对职能部门的评分结果进行会审，平衡各考核人的打分尺度，特别是年度考核中结果性指标比重大，考核评估更具有会审的基础；
其次是部门内各岗位考核评分的平衡。部门内部各岗位的考核评分人也不同，各岗位的打分尺度很可能不一，这就需要部门管理人员进行统一的平衡。
可以看到，平衡工作大部分都是直线部门负责人实施的，所以，绩效管理工作的重点是不部门负责人，部门负责人对绩效的理解与个人管理水平的高低直接影响一个公司的绩效管理推进水平。
问题2、如何解决企业文化的差异性影响？
(1)不同文化背景下的管理思路产生了不同的管理方式。外企是制度优先的管理，注重的
是人性，拿制度说话，强调的是贡献度。国有企业重视的是人情，拿面子处事，强调的是忠
诚度，在考核过程中可能会存在不按制度办事和趋中、追求“内部和谐”现象，结果是绩效
考核已经做了大量工作，但效果可能还不理想，仍可能存在人浮于事的现象。
答复：
中国是个“人情”大国，“讲人情”是中国人的传统，在中国任何企业都存在人情。在考核中杜绝人情是不现实的，但是可以尽量减少人情因素的影响。
一般来讲，定量化得指标，想进行“人情”化处理是比较困难的，因为结果一目了然。因此在设计关键绩效指标以及制定评分标准时，尽可能把指标定量化。
但是把企业中所有的指标都进行量化不现实的，尤其是职能部门，更多的是定性衡量的指标比较多。
对于定性指标普遍存在考核中的人情因素。但我们知道，科学的指标设置是从公司到个人的，是层层分解到每个职位的。短期内部门内的评价人（一般来讲是直接上级）讲人情可以对某个职位的业绩进行掩盖，但因为部门内员工的绩效会影响部门的整体绩效，部门的整体绩效长期不好，必将影响评价人的可信度以及晋升通道。
我们在设计绩效考核流程与方法的时候，是计划体系与考核体系结合的方式。每个部门都有述职与考核，部门的考核结果，直接决定了部门内的考核结果（一般采用强制分布），也一定程度上解决人情化得问题。
(2)按岗位测评的结果，可能甲岗位的工资等级高于乙岗位的工资等级，但由于粤电系统
内其它电厂普遍存在乙岗位比甲岗位工资等级高的现象，造成测评结果难以在企业内落地。
答复：
这个问题也是粤电整体的人力资源管理问题，但是下属公司如果想改变集团的制度问题是有困难的，就要从本电厂内部找到解决问题的办法。
1、 技术上：需要重新审视测评结果是否符合我们电力企业的实际。
2、 从操作层面：原来我们的工资是非结构化的，进行评估后，工资讲进行了结构化处理，可以讲横向与其他的电厂间的比较只能从最终的总收益来比较，因为结构变了。每块的工资都不可能完全一样了。如果从最终的收益来比较，又牵扯到个人绩效的好坏，所以比较起来困难就会增加。从而使一些人失去比较的依据。
3、 如果测评结果的确客观、实际。而企业又十分希望推行新工资体系，那么就需要考验厂领导执行这个新的工资体系的魄力。大量的理念培训、以及思想工作必须能够跟的上。必须制定严密的推行流程，责任到人才能使工资改革不至于失败。
问题3、在对员工个人进行绩效考核时，许多人(主要是部门主管)会出现抵触情緒，埋怨考核
过于繁锁，操作性不强，使得考核难以进行。
答复：
这需要进行大量的理念培训与引导。要给各部门主管一个理念：绩效管理工作不是人力资源部的工作。人力资源部只是一个组织和汇总部门。绩效管理是一个工具，是协助部门主管开展本部门工作的工具，如果使用的好，部门的管理将提升一大节。
我们在实际咨询过程中，遇到很多企业的部门主管开始的时候抵触这个工作，但经过整个咨询过程后，他们认识到了绩效管理对开展本部门工作的好处。都纷纷主动要求在部门内部开展这项工作。
所以，绩效管理工作开展的水平，培训与引导时很重要的一个环节。
另一方面，要切实保证绩效考核的方式方法切实有效不能走过场，即给部门增加了工作又没有实际的效果，这样肯定会引起反感。所以绩效管理方案一定要切合企业的管理实际。比如要跟电厂的整体工作计划、部门的计划、个人的计划衔接起来。我们很多企业中都是有计划但是没有执行结果，更不要去谈执行结果评价。绩效管理过程其实是一个PDCA的过程，给了企业和部门一个对所有工作“收口”的工具。使企业的所有工作都能最终有个着落。长期坚持下来从企业、部门、个人，都会离不开这个“收口”的工具。
问题 4、在考核指标及其标准的设定中，公司各层级均抱有“定量考核”情结，如何根据不同部门/岗位的工作性质做到定量与定性考核指标相结合，同时保证数据容易获取？
答复：
前面提到过，我们要尽可能把有些绩效指标定量化。但是，我们也不可能吧所有的指标都定量化，这事不现实的。特别是职能部门的业绩指标如果过于强调量化就会给考核数据收集带来很大的工作量，导致考核成本极高，另外还会导致主要的业绩指标因为无法量化而被舍弃，次要的业绩因为可以量化而被选取，这样就体现不出部门和岗位的关键业绩了。
我们知道，我们进行考核的指标一定是职位的关键绩效指标，无论定量与定性，最能体现职位工作价值的指标要被优先提取出来，这样才是关键绩效指标提取的真正意义。如果这点是肯定的，那么就谈不到：“如何根据不同部门/岗位的工作性质做到定量与定性考核指标相结合”.
但我们在操作中，因为有些职位的考核操作起来比较复杂，特别是二线职能部门的有些岗位，不但要考虑到工作结果，也要考虑工作过程。我们设计指标的时候就设计了：关键绩效指标、GS（goal setting，工作目标设定）指标、临时任务指标，这些指标的结合将使绩效考核的结果更客观。
问题 5、请结合在粤电其他电厂绩效管理项目的工作经验，提出一套具体的培训、沟通方案，确保公司高层、中层对绩效管理的支持并获得员工理解。
问题6、我公司拟于近期内推选全面绩效管理体系、设计一套职业生涯发展通道。请你提初步方案。
这两个问题都涉及到比较详细的项目建议，几句话可能说不清楚，我们仅就重要的方面进行一些说明。
问题5的答复：
如果需要得到企业高层领导、中层主管及基层员工对这项工作的支持，的确需要大量的培训和沟通工作。
培训：
外部的培训：需要讲绩效管理的基本理念以及绩效管理给企业与员工带来的利益。
绩效沟通:
外部沟通：通过访谈、调研、问卷调查等手段了解员工对绩效管理工作开展的担心与排斥所在，通过方案推行与培训解决相关疑问。
内部沟通：在进行绩效管理推进的同时，部门内部应该就绩效管理的得与失进行讨论。绩效管理实施后，要根据方案设计的沟通流程。进行详细的绩效沟通，上级下级之间，不是命令方式的绩效下达，而是沟通方式的绩效承诺。
问题6的答复：
按照咨询项目的流程与方式，我们有一整套开展企业绩效管理咨询的方案，这里不详细展开，如果需要我们另行提供。
基本的步骤是：
第一部分是启动调研阶段
• 1、召开项目启动会并进行访谈
– 项目启动会（人力资源与绩效管理理念宣讲）
– 项目准备工作
• 访谈调查
– 企业中高层管理人员访谈
– 现场走访调查
• 战略梳理
– 行业研究与调查
– 战略梳理明晰
• 企业文化梳理
－根据访谈进行企业文化梳理
－寻找核心价值观与文化素质要项
• 职责整理
– 部门职责整理
– 核心岗位职责整理
以上是基本的准备工作，根据上述结果，开展各模块的设计与开发工作，我们对人力资源各模块的划分如下：
贵厂需求在绩效管理与职业生涯规划部分。
第二部分是方案设计阶段：
项目小组讲根据调研资料，与贵公司人力资源部一起进行方案设计具体步骤
• 制作各职位的关键绩效指标（KPI）清单；
• 分析员工能力要求；
• 建立员工能力指标体系；
• 设计员工绩效评估表：
-硬指标列明详细的计算公式；
-软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等；
• 完善考核体系；
• 编制绩效评估实施手册。
第三部分是方案的沟通完善与模拟运行阶段：
项目小组与人力资源部与厂领导就方案达成共识后，组织全员培训。
通过层层培训，层层推进。使绩效管理的理念以及方案得到员工的认可。
• 咨询项目组培训配合小组及部分高管
• 配合小组人员及内部讲师在企业内部层层培训展开
• 通过沟通对方案进行优化
• 建立对培训及方案实施效果的跟踪检查机制
第四部分是正式运行阶段：
经过3-6各月（部分企业长达1年）的模拟运行，考核流程与考核指标都进行了合理的优化。在此基础上，企业可以择机进行正式推行。
|
