项目背景：
公司是广东省粤电集团有限公司的控股子公司，采用三菱—东方联合制造的M701F型燃气蒸汽联合循环机组，项目总设计装机容量为6×390MW，分两期建设，其中一期装机容量3×390MW。电厂工程于2004年12月15日正式动工，2007年3月30日全部机组正式投入商业运行。短短两年多的时间，燃机电厂一期工程顺利完成从厂平负挖、设备招标、土建施工、设备安装、调试和投产运行的所有程序，成为广东省LNG配套电厂中第一个建成投产的电厂，并在2006年12月30日获得北京中电联认证中心颁发的安健环三标一体化认证证书。
从基建期向生产运行期过渡后，过去几年公司主要集中精力抓工程建设，对管理的关注、投入程度相对较少，管理相对滞后于生产运行。公司希望通过加强内部管理，尤其是加强人力资源管理体系的建设，导入现代人力资源管理理念，以绩效管理系统建设为人力资源管理的重点，提高员工的工作积极性和绩效，实现对公司整体执行力和经营业绩的提升。
项目过程及思路介绍
从访谈中，普华信顾问也了解到，从基建期到商运期，从“创业”（建厂）到“守业”（竞争中求发展），广前公司正面临着巨大的挑战，自身也在不断地寻求规范化的管理改善，三标、NOSA四星、各部门的制度建设……而作为一个以单一生产为主的电厂，广前公司为什么会如此关注绩效管理体系的建设？从电力行业的整体发展现状和趋势以及广前公司自身的内外部环境出发，我们做了如下几点思考：
（一）从电力行业发展现状和趋势来看：管理的规范化、精细化和体系化从根本上决定了一个发电企业的竞争力。
在“厂网分开、竞价上网”电力改革不断深入的大背景下，围绕“管理”走“安全经济型道路”已经成为电力行业大势所趋，如何满足竞价上网的需求成为电力企业关注的重点，“安全生产、降低成本和提高效率”成为对电力企业内在的必然要求。安全生产是电力生产企业的第一要求，不仅要树立安全意识还要依靠技术给予保障；而降低成本，对电厂来说主要体现在对煤（气）耗的降低，这就要求在技术上的不断进步和精益求精的管理；提高效率意味着必须时时满足电网用电需求，服从电网的调度。可见，管理的规范化、精细化和体系化从根本上决定了一个发电企业的竞争力。对于每个电力企业而言，如何有效改善公司内部以及整个供应链各个环节的管理、调度实现资源优化配置，降低发电成本提高生产效能、迅速适应电力市场的新需求和新机遇，是企业赢得竞争胜利的关键因素。
（二）从广前公司内外部环境来看：如何有效地激发员工工作的积极性、创造性以及学习的主动性，通过持续改进，最终达成个人、团队、公司的最佳绩效，成为广前公司迎接未来挑战、打造自身核心竞争力的关键途径。
首先，作为一个火力发电调峰电厂，经营上一方面受上游平价气供应量的制约，一方面受下游中调网对发电量的控制，可谓在气电联调的夹缝中求生存；其次，生产运作上先进的设备和高度的自动化、信息化水平一方面为公司带来的更高的灵活性和安全性，另一方面也对每个人的专业技术水平和规范化的工作方式提出了更高的要求。同时，地处孤岛所带来种种不便带来各方面的制约和经营成本的上升，以及面临资源有限的客观事实。
从以上可见，广前公司对自身业绩和资源都具有极低的可控性，唯一相对人为可控的因素仅有“人”这一资源而已。然而，创业的激情已随着日复一日、周而复始的常规性工作日渐消退；在拥有员工年轻化、高学历、有活力的优势的同时，也伴随着员工理论知识和现实生产实践的差距以及鲜明的个性和规范化管理要求的冲突。如何有效地激发员工工作的积极性、创造性以及学习的主动性，通过持续改进，逐步提高专业技术及管理水平，在生产实践中不断积累和丰富实际经验，谋求自身素质能力的提升，最终达成个人、团队、公司的最佳绩效，成为广前公司迎接未来挑战、打造自身核心竞争力的关键途径。
（三）目前传统的“德能勤绩”考核方式，不足以使广前公司员工激励体系充分发挥作用，强调业绩目标的量化考核方式成为现实的追求。
传统的“德能勤绩”考核模型，来源于政府部门对公务员的考核模式，主要是对人的德、能、勤、绩的考核，属于定性考核，其优点在于考核范围广，考核更全面，更能反映被考核者自身的问题和潜质；但是存在的问题也很明显，考核指标庞杂、无考核重点、无明确标准，打分主观性很大，不能真正反映员工的实际业绩；在应用效果方面，考核分数不仅拉不开差距，考核后也见不到改善的效果，往往考核结果还与企业实际情况相背离，而且一旦和工资挂钩，负面作用就彰显出来了。这在很多企业中已经得到了证实。目前“德能勤绩”考核模型主要在政府部门和一些国企中应用。
正是应为“德能勤绩”定性考核存在的这些问题，量化考核成为自然而然的选择。量化考核是围绕目标的数据化定量考评，强调结果本身，其针对性更强，可以说哪个地方比较差或说比较急需，就可以考核哪里，若强调对关键业绩和指标的考核，就是关键业绩考核（KPI）。量化考核对公司的收益主要有三项：成本的降低、效率的提高和积极因素的加强，是现代管理的方式，是公司从传统管理向现代管理转变的标志。很多企业的考核工作已经开始以目标管理为基础，采用量化考核和非量化相结合的方式，并确得了很好的效果。
从访谈中进一步证实了以上的观点。诸如：
“横向和纵向考核后，分数都很高且差距甚至到小数点后两位，虽确实存在普遍做得好，但也存在做好人，使考核流于形式”；
“考核和工资挂钩不够紧密。薪酬体系相对固定……只有年底评选，相当于评先进，效益工资看公司效益走系数……90％的员工评优秀，10％长工资，而80％不变。明显激励作用不足”；
“引进ＫＰＩ指标。第一步，自己和自己岗位职责要求比较；然后是不同类型工种间的横向比较；把实的事和虚的事搞清楚”；
“指标还是要量化。量化指标考核KPI，帮助每个人量化，这样更公正”；
“希望是量化的、客观的指标”；
……
从中可见，公司各位领导及中高层管理人员已经意识到引入量化考核的必要性。
（四）在广前公司的企业文化体系中，已初步形成以业绩为导向的价值观，为公司建设先进的绩效管理体系奠定了思想基础。
在广前公司的企业文化体系中，从文化内涵（“业绩文化、安全文化、学习文化、廉洁文化”）到核心价值体系（“以厂为家、敬业乐业、你付出了，会有回报”），以及明确的人力资源开发指针（“终生学习、永远培训”）等，无不体现公司所倡导的以业绩为核心的、同时又着眼于个人能力提升的主流价值取向和人本主义精神，为公司下步建设和开展体现广前特色的、简单而有效的绩效管理体系奠定了良好的基础。
绩效管理体系设计的核心思路
鉴于以上分析和思考，普华信顾问从绩效考核管理实施的目的、原则以及整个绩效管理方案设计的核心思路上分别重点把握以下几个方面：
重点强调引导和促进员工主动学习和持续改进，而不是奖优罚劣；鼓励上下级沟通、提倡团队合作精神；在公司内建立良好的价值创造、评价和分配体系，形成良性循环；最终形成一种积极向上的业绩文化。
1、在绩效管理组织设置上，务虚和务实相结合。
成立绩效管理委员会，主要负责绩效目标设定、部门绩效等级评定、绩效管理过程监督和员工申诉最终处理。而实际考核权充分授权给部门各级直线主管，使公司目标和责任真正实现层层分解、落实到位。
2、在考核内容上，月度侧重业绩，年度增设员工能力考核。
以关键业绩指标（KPI）为核心实现关键业绩量化考核，真实客观地体现部门、员工的真实绩效；但对于影响KPI实现过程的重要因素以及临时性、辅助性、难以量化的关键工作任务，辅以工作目标完成效果评价（GS）指标，实现定性与定量相结合的指标体系；二者统称为任务绩效。每年底对员工能力进行考评，以鼓励员工持续提升自身能力。
根据电力行业经营特点，广前公司部门级关键业绩指标（KPI）体系设计又可分效益类、营运类、控制类、组织类四大考核方向，以体现公司发展的均衡性。
3、在评价标准上，强调责任，采取扣分为主，加分为辅的形式。
结合电厂强调规范化管理、员工责任管理的特点，在业绩指标的目标和评价标准设置上，业绩目标一旦设定，评价标准形式采取扣分为主（尤其是生产一线部门）的形式，以促使员工减少误操作，按相关规定、标准要求，准确完成任务。但考虑到广前公司独特的经营环境，对于专项具有挑战性的任务，各部门针对具体情况可以自行设置挑战性目标，考核标准可以采用加分形式。
示例：人力资源部部分任务绩效指标
4、在考核流程上，采用员工自评、直接上级评分反馈、间接上级审核相结合的机制。
通过员工自评，使员工参与进来，促进自我目标管理和主动改进意识的提升；直接上级评分和反馈促进了上下级沟通，对绩效目标、结果和改进方向双方达成共识，避免考核的暗箱操作，使考核不会因失去员工信任而半途而废；同时，通过间接上级审核也最大限度地保障了客观评价以及部门目标和任务分解一致性。
5、分为部门考核和个人考核，部门考核和个人考核即统一又分离。
员工绩效是达成部门整体绩效的基础。部门的考核结果直接影响到员工的考核结果等级设定，从而促进员工为达成团队、部门绩效而努力。
6、通过强制分布实现公司和部门内的考核结果平衡。
在横向比较过程中，通过强制分布限制员工等级比例，避免形成 “大锅饭”，客观拉开距离，使优秀员工脱颖而出。
7、绩效管理体系和薪酬分配体系、培训体系、员工职务晋升体系相联系四位一体。
绩效管理体系和薪酬分配体系、培训体系、员工职务晋升体系相联系四位一体，使绩效管理体系真正发挥作用，实现公司整体人力资源管理体系对员工的激励作用，驱动员工与公司共发展。
8、考核申诉机制。
员工对考核结果有异议可以向间接上级或人力资源部提出申诉，绩效管理委员会是员工考核申诉的最终处理者。由此，使整个绩效管理体系更透明、公平、公正。
当然，在绩效管理体系设计的具体细节上还有很多工作要做，同时需要和广前公司的各位领导和同仁进行进一步的沟通探讨，最终使这套绩效管理体系真正适合广前公司，可行、简单而又有效，并且真正地发挥作用。
实施过程
考虑到公司原来的人力资源管理基础，以及人力资源管理的人员配置比较薄弱，项目组制定了如下的实施措施。
第一阶段：部门考核阶段
（启动《广前公司绩效管理体系第一阶段实施方案》）
步骤1：部门考核试运行
通过试运行，使各部门熟悉绩效考核管理流程，以及了解如何从公司经营计划、部门计划和部门职责提取部门考核KPI指标。
步骤2：部门考核正式运行
待各部门熟练掌握绩效考核管理流程以及KPI指标的提取方法，并在一定程度上固化月度部门考核KPI指标后，即可开展正式运行。正式运行后，部门月度考核系数即为本部门内员工月度考核系数，与员工月度浮动效益工资直接挂钩。
第二阶段：个人考核阶段
（启动《广前公司全员绩效管理体系实施方案》）
步骤3：个人考核试运行
个人考核可在部门考核正式运行启动后，首先进行试运行。通过模拟试运行，使员工熟悉个人绩效考核管理流程，以及了解如何根据部门工作计划、个人工作计划、岗位职责提取个人绩效考核KPI指标。
步骤4：个人考核正式运行
待各员工熟练掌握绩效考核管理流程以及KPI指标提取的方法，并在一定程度上固化个人月度考核KPI指标后，即可开展正式运行。
