中冶集团海外公司准军事化管理咨询

项目背景：

中冶瑞木镍钴有限公司（Ramu Nico Management(MCC) Limited）位于巴布亚新几内亚的马当省，是集采选冶为一体的世界级矿业项目。项目已探明和可控的镍矿石储量为7800多万吨，总资源量达1.4亿吨。设计服务年限20年，远景储量有望支持40年。

项目由红土矿露天开采、管道矿浆输送、高压酸浸湿法冶金、深海尾矿排放等主体工艺和配套设施组成。矿山位于马当西南方向75Km的Kurumbukari地区，海拔600m-800m。冶炼厂位于马当市东南55km的Basamuk海边，海拔5m～60m。矿浆管道是连接矿山和冶炼厂的输送系统，全长135km。

项目建设总投资14亿美元，是迄今为止中国企业在海外最大的有色矿业投资在建项目，也是巴布亚新几内亚最大的在建项目。项目生产镍钴中间产品，折合金属当量约为镍31000吨/年，钴3000吨/年。

瑞木管理公司坚持以国际视野经营国际项目。项目在开发的各个环节多层次、全方位地充分利用和借助行业内最优秀的资源和经验。一批国际领先的技术公司、工程公司和中介机构和顾问积极介入项目，形成了强大的合力和协同效应。

瑞木管理公司是中央企业践行企业社会责任，贯彻项目和社区共同可持续发展理念的积极实践者。项目正在为当地社区带来积极的变化，给各利益相关方带来利益，并对巴新国家和当地社会经济发展有着重要和深远的意义。项目还将促进和推动中国和巴新相关产业发展。项目的成功开发将填补中国公司在红土镍矿大型工程化实践的空白，并有望为世界红土镍矿开发做出贡献。

在巴新，项目采取国际大型矿业开发项目通行的非法人联营（Unincorporated Joint Venture）模式。中冶瑞木镍钴有限公司（中冶瑞木）与项目前开发商高地太平洋公司，以及分别代表巴新国家和当地土地主的当地公司等三个外方股东组成瑞木项目联营体。中冶瑞木持有项目85%股份，外方股东持有项目15%股份。瑞木镍钴管理（中冶）有限公司（瑞木管理公司）受联营体股东的共同委托，作为联营体的管理者全面负责项目的建设、开发和运营。

在中国，世界500强企业中国冶金科工集团公司联合金川集团有限公司、吉恩镍业股份有限公司和酒泉钢铁（集团）有限责任公司联合设立中冶金吉矿业开发公司（中冶金吉矿业），并全资持有中冶瑞木镍钴有限公司。中方四家股东组成镍钴开发和消费产业链的强强联合，以中冶金吉矿业为平台为瑞木项目开发提供强大的资金、技术和运营支持，并积极需求适当时机开发其他项目。

客户问题：

一、强调准军事化管理,国有企业会不会有不良反应

如果生搬硬套部队的军事化管理，任何企业都会出现不良反应，而这种负面的不良反应也会大于正面的效应，因为照搬一些制度和形式是没有灵魂的，员工内心世界并没有完全接受这种理念和管理模式，所以会产生对抗和消极情绪，如果采用“理念、制度、体验”三位一体的准军事化管理就不会出现不良反应，这种方案首先用理念植入灵魂，让全员明确准军事化管理的意义和必要性，让全员初步从心里接受准军事化管理的理念，第二从制度方面入手，以公平，公正，团队和组织利益第一的原则进行制定，在制定过程中以军事化管理的理念与原则结合企业的实际。最后用体验准军事化训练，强化准军事化管理的意识，让全员发自内心的认可并执行。

准军事化管理是一种非常有效的组织管理措施，准军事化管理就是要引用军队先进有效的管理灵魂和措施，国有企业常见的问题是责任比较模糊，办事效率比较低，执行力比较差，人员思想相对固化，缺泛灵活性，做事更多侧重于过程，人员缺泛积极主动性，而准军事化的管理，就是会让责任更清晰，更具体，准军事化的管理特色是一对一责任，例如，当团长对某连长下达占领某高地任务时，会告诉他很明确的结果，是无论如何要在“几点几分占领某高地”，命令下达连长就和团长形成了一对一的责任，任务没有完成团长只追究连长的直接责任，而不会追究指导员和副连长的责任，连长如何指挥挥作战，如何才能按时按质地完成任务是连长应思考的问题。只要连长没有在规定的时间内完成占领某高地的任务，不管是什么原因，团长都将连长降职、撤职或送军事法庭，连长也不应能为自己没有完成任务寻找任何借口，而连长接到任务后又会对各排长下达任务，并形成一对一责任，连长还要积极主动的协调各种装备物资和人员配制，以保证任务并保证结果。

二、准军事化管理适用哪些层次和部门。

在相同的一个企业准军事化管理最好是全员都纳入管理范围，全员都必须有无条件执行的意识，全员必须以结果导向的原则，工作中不但有过程，更要有结果，有让上级领导满意的结果。有区别的是不同的层次，不同的部门在制度上会有不同的具体表现。如：管理部门的人员与一线生产人员在作息、着装、礼节等方面就要根据具体环境制定不同的尺度。

三、人员多元化，文化多元化是否适合做准军事化管理。

人员多元化，文化多元化的企业，更需要进行准军事化的管理，因为它需要一个统一的思想和理念，而管理这样一群多元化的人群，准军事化的思想和理念可以把多种文化和理念进行统一，在一个企业中好的业绩一定来自好的团队，而好的团队的背后一定是统一的思想和行动，统一的文化和意识。

四、准军事化的管理会不会扼杀员工的创新性。

绝对不会，一个有灵魂的准军事化管理是会更大促进新员工的创新性，准军事化管理的核心不是表面的行为层面，更多的是理念和制度层面，部队有一个很有意思的标语“严肃活泼”，看起来似乎有点自相矛盾，但实际上不矛盾，严肃和和活泼是分场合和时机的，只要参加过准军事化体验式训练的人，大家都会明白，一支有战斗力的团队不但有严明的纪律，同时还有突破性的创新精神。

军事化管理要求下级必须服从上级，上级交办的工作任务就是命令，作为下级应绝对服从，哪怕上级的指令是错误的也应该无条件的服从。组织运行是个层次管理的体制，任何组织概莫能外。“一切行动听指挥”，要求组织成员能按组织规定和号令行动。但在一个多层级的组织中，这种号令的有效传达是通过授权来实现的。一切行动听指挥，不仅靠觉悟、靠常识，更要靠制度。在困难艰巨的任务面前，为了完成任务，实施者必须努力创造各种条件，运用智慧创新思维，才能完成任务。

倡导企业军事化管理的华为老总任正非要求华为员工，“99%是模仿、消化，只有1%是你自己”，实际上他并不是否定创新，而是在实践和操作层次上的创新；是一种变革，是用变革、变化表现的创新；并不是反对创新，而是要求员工能够通过这种不断的1%的进步和积累完成企业的创新式跨越。事实上，也正是这种不断的1%的进步，使华为从一个跟跑者变为电信行业的世界领跑者之一，其现在国内所拥有的自主知识产权的专利技术名列第一。由此进一步证明了企业军事化管理与自主创新之间的辨证关系。

五、企业军事化管理是否成功取决于管理层的决心。

是否把准军事化管理推行到底，要看领导的决心和性格，准军事化管理推行需要半年到一年的过程，过程中会遇到各种各样的阻力，只有坚定不移的推行，才必形成一种企业独有的管理内涵，当制度和理念上升到企业或团队文化层面，就会产生强大的力量，推动企业的快速发展。

实施方案：

根据三位一体军事化管理推进模型，结合瑞木公司特点，普华信对瑞木公司推进军事化管理制定如下推进步骤及工作内容：

一、军事化管理启动

军事化管理启动仪式及军事理念培训
时间	1天
地点	瑞木公司会议室	或有调整
参加人员	瑞木全体员工（在京）
活动内容	Ø 瑞木公司领导讲话：本次项目意义、目的。 Ø 瑞木公司领导宣布军事化管理推进小组成立，公布名单。 Ø 普华信军事专家讲话 Ø 普华信专家进行军事理念培训	程序与内容或有调整

二、企业内部调研

军事化管理制度规划内部调研
时间：	5天
地点	瑞木公司
参加人员	瑞木部分高层领导及员工
内容	Ø 资料收集：收集瑞木公司目前制度、流程等相关资料。 Ø 访谈：对瑞木公司高层与部分管理人员进行访谈。了解目前公司内部管理现状及执行力、标准化工作现状 Ø 形成调研报告，为制定《军事化管理手册》以及进行军事训练的科目制定提供支持

三、军事化管理培训

军事化管理理念培训
时间	2天	或有调整
地点	瑞木公司会议室	或有调整
参加人员	瑞木全体员工（在京）
培训内容	Ø 军事化管理培训——理念部分 n 向解放军学管理 n 《解放军的十种精神》讲座； n 《军事谋略与商战》 n 《将军之道》：带兵要诀与企管方法 Ø 军事化管理培训——执行力部分 n 向军人一样执行	或有调整

四、起草军事化管理手册

起草军事化管理手册
时间：	30天
地点	瑞木公司及北京普华信
参加人员	北京普华信咨询顾问及瑞木公司军事化小组
工作内容	制定《军事化管理手册》内容包括： Ø 思想与理念：统一企业核心价值观，安全意识、环境意识、危机意识、复命意识…… Ø 行为规范：职能职责、决策领导、团队配合、服从执行、请示报告、会议活动、着装举止、按规定着装、日常办公举止、礼节交往、待客用语、工作用语、奖励惩处…… 相关配套制度及工作流程： Ø 军事化管理流程：命令下达、督办、复命、收发文、紧急情况处置…… Ø 军事化管理检查制度、奖惩制度……	中英文两种版本

说明：

《军事化管理手册》与各系统与各部门内部制度关系示例：

军事化管理手册，将阐述瑞木公司的管理理念、原则，规范员工行为，是其他各分系统与部门制度的纲领性指导。其他制度在执行过程中不能违背手册的理念与原则。

只有把军事化管理的基本理念与企业各项制度联系起来，才能使军事化管理真正融入到企业管理的各个环节，使军事化管理能够落地生根。

五、军事训练营

军事训练营
时间	3天	时间或有调整
地点	军事训练基地
参加人员	北京普华信咨询顾问、军训基地教官及瑞木公司全体员工	分批次进行
活动内容	内务训练体现军人的态度涵养及个人纪律,培养良好的工作和生活习惯,培养遵守规章制度和组织纪律的能力。团队协作训练以组织的协同能力为基础，让人理解我贪图安逸，同事受累；牺牲个人，组织会更有生命力的道理，培养团队精神，提升学员沟通、理解和表达能力。执行力训练培养身体协调性，良好的组织观念和纪律观念，培养服从的习惯和服务意识，规范学员的行为习惯，树立良好的形象。领导力训练换位训练——让每位学员来充当指挥员，不同角色的扮演，培养学员换位思考的习惯，让学员能站在领导的位置来思考问题，以提高服从和执行力的能力。沟通能力训练军队战斗的重现，利用情景模拟的形式，以自然障碍物进行谋求生存的训练，通过有效沟通在逆境中如何找出生存的办法，拓展思维能力，培养团队精神。创新能力训练思路决定出路，选择决定结果。只有突破思维定势，大胆创新，才能完成不可能完成的任务。纪律训练认真学习各项规定，不断的检讨自己，用西点的荣誉准则“每个学员不得撒谎，欺骗和盗窃，也决不容忍他人这样做”来要求自己！感受个人与团队的关系，团队的成功是离不开每一位组织成员的努力与付出的。意志力训练 “流血流汗不流泪，掉皮掉肉不掉队”磨练坚强的意志，体验超越体能极限。让学员依靠团队的力量，突出重围，在一种成就的喜悦中品尝胜利的果实。使学员明白，企业走到今天，经历了风风雨雨，才有今天壮丽的景色！	或根据瑞木特点经调研后进行调整

六、内部军事化管理手册及配套制度实施

军事化管理手册及配套制度培训及实施
时间：	现场3天，安排3个月后期辅导
地点	瑞木公司
参加人员	北京普华信咨询顾问及瑞木公司军事化小组
内容	第一阶段：军事化管理手册及制度实施培训 Ø 各部门学习手册内容 Ø 对手册部分内容提出修正意见 Ø 项目小组根据反馈的建议对手册进行优化第二阶段：军事化管理手册及制度试行 Ø 对手册部分内容可继续提出修正意见 Ø 项目小组根据反馈的建议对手册进行优化 Ø 项目推进小组检查执行情况，对检查结果不进行奖惩第三阶段：军事化管理手册及制度正式运行 Ø 实施效果检查及监督 Ø 实施奖惩

说明：

实施过程是普华信协助瑞木公司对军事化管理模式以及军事化管理的思想与方式方法内化的过程，普华信本着“扶上马送一程”的服务理念，将着重辅导企业各系统、部门能根据军事化管理手册的理念，完善各系统的管理制度。并把军事化管理真正落实到日常的企业管理工作中。

举例：军事化管理与人力资源培训工作的接口：

入司同化培训：新员工培训内容将加入军事化管理的内容：新员工进入公司后，除原有的培训内容外，将加入《军事化管理手册》内容。并接受定向的军事化训练营培训，使新员工从意识上迅速融入公司整体的准军事化管理氛围。

新员工岗前培训：新员工上岗前，在接受本部门或者本系统的相关专业内容培训外，应接受本系统内部制定的相关军事化管理的内容培训。如生产系统如果有倒班、交接班的军事化管理制度。相关的规范，将应在上岗前进行培训。

项目成果：

1、编制了《项目第一阶段项目工作手册》，对项目第一阶段推进时间、内容、方式做了详细安排。

2、进行了全体员工问卷调查，发放调查问卷317份，发放范围包括：北京、秦皇岛、莫办、马当、鞍山等地区。回收有效问卷282份，回收率89%，其中有效问卷233份，有效问卷率82%。经统计分析形成了问卷统计报告。

3、在综合计划部协助下，对瑞木已制定的管理制度及相关资料进行了收集，通过对相关文件和资料的研究，为全面准确地把握问题奠定了基础。

4、普华信对瑞木的管理者和员工进行了三次访谈，共访谈25人次。访谈内容涉及到了瑞木经营管理的各方面。

5、编制了瑞木诊断报告，对目前瑞木执行力不强深层次的原因从战略、文化、组织、人力几个方面进行了深入剖析。

6、编制了《瑞木镍钴准军事化管理手册》。手册中阐述了瑞木愿景、使命，未来发展目标等。

附：中冶瑞木发展历程

1962年，澳大利亚矿物资源局发现瑞木镍红土矿床，随后进行多期大量细致的地质工作。

1990年，澳大利亚高地太平洋公司进行大规模的勘探、取样和试验工作。90年代末，高地太平洋公司完成项目可行性研究报告，取得项目开发初步批准文件。

2000年，项目获巴新政府批准，获得采矿许可和附属许可。

2003年，中冶集团公司开始对瑞木项目进行经济和技术审慎调查。

2004年2月，在两国政府总理见证下，中冶集团在京与巴新政府、外方合作公司缔结开发框架协议。继续进行经济、法律审慎调查，启动可行性研究。

2005年
     3月，中冶集团和外方在巴新首都莫尔兹比港签署项目主协议。
     8月，项目获得国家发改委批准。
     10月，联营体协议签署。瑞木管理公司成为项目管理者。

2006年
     4月，与国家进出口银行以及国家开发银行签订项目融资主协议。
     8月，与巴新国家签订矿业开发合同。
     11月，项目举行奠基仪式，全面启动建设准备和设计工作。

2007年

7月，中冶金吉矿业开发有限公司成立。

7月，项目开发建议书变更获巴新矿业开发主管部门批准。

12月，项目获得建设和生产期环境许可，至此所有建设和运营所需许可已经完备。

2008年