一个企业，做到一定阶段就做不大了，无论如何都不能突破，为什么？
有些创业，看似团队很好，产品和技术也不错，但未必会干成一个好的企业，为什么？
但是，有的企业三年前还在亏损，为什么3年后就能上市，市值过百亿？
根本的原因可能是你的商业模式！
从经营成果看，商业模式的不同，可能造成企业的天壤之别。比如：同样是卖咖啡的，一个成了星巴克，一个成了瑞幸。
你的商业模式有缺陷，注定了企业做不大；或者你的商业模式虽然是对的，但是却做错了方向；或者你的商业模式早已经过时了，而你还在过去成功的地方“刻舟求剑”。
如果商业模式有硬伤，从创业之初，就已经注定了失败；虽然商业模式成立，但是战略上出了偏差，虽努力，但举步维艰，辛苦维持；
一个错误的商业模式、过时的商业模式，不可能跑出一家伟大的企业。因此，一个企业一定要考虑自己的顶层设计，要清晰自己的商业模式，这样才能在正确的道路上，与趋势为伴，获得企业的经营成功和超常规发展。
贝壳左晖说：做难而正确的事情！什么是正确的事？对于一个企业来说，就是打磨商业模式，坚持正确的战略方向。
商业模式就是企业如何创造价值、传递价值和获得价值的基本过程。一个真正可行的商业模式必须满足下面几点。即：商业模式的四要素，一个关键点。
四要素是：客户、价值创造、盈利模式、核心竞争力。四要素是商业模式的基本构成逻辑。
一个关键点是可复制性，尤其是对于一个想做大做强的企业，可复制性就是能否做大做强的关键。
01 要素一：谁是真正客户？
这个要素有两个维度，维度一：自己清楚为谁服务；维度二：客户清楚谁能为他服务。
企业一定要搞清楚自己的真正客户是谁，要描绘出自己客户的画像，这样才能形成产品和服务研发的原点，所有的一切都是为了服务真正的客户。
可能有人会说，我的客户十分清晰呀，比如：我是做房地产开发的，买房子的人就是我的客户；比如：我是做家具的，买家具的人就是我的客户，……
我要告诉你，你说的是客户，但不一定是你的真正客户。你真正的客户，是你产品真正要服务和吸引的人群，你寻找他们，就像在大海、沙滩、贝壳这些要素中，寻找珍珠一样。你不能手指一片海，说这里就是珍珠。你需要在特定的海域，找到你的沙滩，找到你的贝壳，最终找到你的珍珠。
真正的客户，会给你带来收入的大部分，甚至超过80%。
与此同时，企业还要让自己的产品和服务，在真正的客户心中形成一种心智模式。这需要企业在品牌塑造及获客过程中，形成自己真正的定位，并持续不断的传播，定位过程也是企业找到自己要真正服务的客户过程。
02 要素二：如何为客户创造价值？
就是业务模式，是如何开展业务，为客户提供服务，或者说企业的核心业务流程。通过核心业务流程的增值，最终为客户创造价值，也就是波特所讲的价值链。
比如：一个餐饮企业核心业务流程就是，获客、采购原料、烹饪菜品、服务顾客；一个家具企业的核心业务流程：设计研发，采购材料，制造，物流服务，终端卖场，抵达客户使用。
价值创造过程随着时代、技术进步，会发生巨大颠覆，因此，一个企业的业务流程必须从商业模式的视角不断的审视，你为客户创造价值的效率如何？成本如何？便捷度如何？
效率高、成本低、便捷度好的企业，将形成优势竞争力，处于有利市场地位，更能得到客户的青睐。
比如：采用代理商模式是否能能高效、便捷服务客户，如果不能，那企业就要进行商业模式的变革迭代，否则电商是更高维度的商业模式就会对传统代理模式进行降维打击。
比如：一个企业的数字化转型，不是单纯管理的需要，一定是为了从效率、效益、便捷度上，为客户创造更好的价值。
一个企业在线上进行抖音营销，不是给产品多了一个展示渠道，或因减少了渠道成本，进行打折销售，而是一个企业迎合技术进步和消费者习惯，进行了“山不过来，我过去”的自我颠覆。
03 要素三：如何盈利？
如何盈利，是一个企业最底层的商业诉求，也就是企业盈利模式，要找到企业的利润区，这对一家企业尤为重要。对于一家传统企业，利润区有可能是清晰的。但是对于一家初创期的企业，短期可以不赚钱，但不能没有自己未来的利润区，发现自己的利润区，并坚持努力深耕，才能有未来。
比如：一家餐馆，表面上我们以为是靠餐饮赚钱，但分析后发现他的利润区是靠自有门店的房产增值赚钱，这家企业是麦当劳。
比如：无论是餐馆还是超市，可口可乐是必然会出现的身影，那可乐的主要利润都来自哪种渠道呢，竟然以上两种都不是，50%以上的利润来自自动贩卖机。
同样一家企业，在不同的发展阶段，也可能有不同的盈利模式。比如：未上市的企业，多数是靠产品和服务盈利；但一家上市企业，盈利模式除了靠产品经营盈利，还有可能靠产业经营、产业并购等，对市值进行经营，取得资本性收益。
在《发现利润区》这本书中，作者亚德里安・J・斯莱沃斯基梳理了多达十多种盈利模式，如：客户解决方案模式、产品金字塔模式、多单位系统模式、配电盘模式、速度模式、卖座大片模式、利润乘数模式、创业者模式、专业化模式、行业标准模式等等。其中有很多盈利模式，值得企业对照研究学习之处。
04 要素四：如何持续盈利？
一家企业能持续盈利，不是靠市场，也不是靠政策，一定是靠能力禀赋，形成企业自身的“护城河”，即企业的核心竞争力。
企业的核心竞争力是取得持续经营胜出的关键能力，不能打造出属于自己的不可替代的核心竞争力，就不可能取得持续性的利润。因为，一旦你的模式和产品是证明有效的、领先的，竞争者和仿冒者将很快进入，从而以模仿和低价冲击市场，进而形成竞争红海。一旦进入低成本竞争，企业想获得利润是十分困难的，不要说持续盈利，可能生存都遇到挑战。
因此，企业必须在商业模式顶层设计之初，要考虑自己未来业务的护城河。思考：如何通过时间变量、技术力量、资金优势等，形成独特竞争优势，打造核心竞争力，从而保证企业经营与利润的持续性。
05 关键点：可复制性
不能复制，你可能就不能做大！
做企业，可以选择那种小而美的模式，以匠人精神和辛勤付出，维系经营。那么最重要的关键点，就是如何标准化，因为有了标准化，才有复制性，有了复制性，才有了上规模的可能性，否则，即使企业做到几个亿，那也是凭借手艺和老板个人的能力打拼出来的“小店模式”公司。
咨询行业为什么帮助了很多大企业做大，但咨询行业本身靠咨询服务做大做强的公司很少，尤其是上市公司更少。虽然有Adp、埃森哲等规模庞大的外资上市公司，但细研究这些企业都是靠产品致胜的公司。
真正类似麦肯锡、贝恩类的策略性咨询公司，做大靠的是合伙制，也就是很多个小业务单元的联合体，虽然有服务标准，但提供服务的过程中，太依赖人的因素，而每个咨询顾问都是难以复制的。因此，咨询服务的输出也不可能有标准化和可复制性，因此，咨询行业是一个很难由复制做大的行业。
餐饮行业有一个现象，口味80%的餐厅，容易做大；或者没有厨师的餐厅，更容易做大，比如：麦当劳、海底捞、星巴克等，产品标准一旦被基本定义，产品复制性增强，做大是很迅速的事情。而很多百年老店，虽然做的产品好吃，但因为产品口味太依赖“手艺”，难以标准化复制，而只能以小而美经营。
商业模式顶层设计的底层逻辑必须是创新，创新是商业模式设计的灵魂，每个时代伟大公司之所以会诞生，一定是这个时代有了很多把创新当做灵魂的伟大企业家，苹果的乔布斯，阿里的马云，字节跳动的张一鸣……，这些企业能够在短短几年间脱颖而出，化身行业巨头，成为时代翘楚，靠的就是它们独特的商业模式创新。
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