咨询工作中，经常遇到一些刚被提拔的管理人员，被各种管理难题困扰。作为业务骨干、技术大牛，很有可能被提拔做管理。但是，管理团队和个人做业务是两种逻辑，用到的知识技能也不同。自己做业绩的时候，你只需自己牛，做管理者，你就要思考如何带着大家一起牛！ 如何带着一群人一起牛？答案很简单：知人善用。听完这四个字，你可能觉得这是一句正确的废话。但是就像股市赚钱的秘密——低买高卖一样，关键在于你判断何为高低。 如何知人？人很复杂，了解一个人需要的要素很多，性格、喜好、经历……作为一名初级管理者，你最重要的是了解团队成员的那些要素？ 如果你问我建议，我的回答是：能力和意愿。通过能力和意愿两个维度能帮你做到知人，知人后根据团队成员的具体情况做到善用。这就是我们今天的主题：能力意愿模型。 能力意愿模型，不仅仅是一个拿来用的管理工具。了解和接受它的过程是启发初级管理者思考团队管理核心目的过程。“心中有定数，便不会迷路”，我认为你了解和接受能力意愿模型的过程，就是构建心中定数的过程。为什么这样说？接下来文章从为什么是“能力意愿模型”、什么是“能力意愿模型”以及该如何应用三个部分一一介绍。 一、为什么是“能力意愿模型” 要回答这个问题，你可以想想，一个管理者怎样对公司负责， 核心看什么？
核心就是看最后是不是完成了业绩指标。注意这里的业绩指标不是你自己的业绩指标，而是整个团队的业绩指标。这是你作为管理者最基本和核心的任务，也应该成为你心中的定数。
业绩的来源是什么？
毫无疑问，业绩需要团队成员完成。而任何人的业绩都可以归因两个因素：能力和意愿。作为一名被提拔的管理者，你一定很认同，当初的你就是那个既能干又想干的员工。通过这两个维度来了解团队成员，根据不同成员的情况去分配任务，去配合或帮助成员，辅助一些激励、谈心、团建活动等，我想你的小团队可以做到合格。
二、什么是“能力意愿模型”
一个简单的四象限图，根据团队成员能力和意愿情况把他们画在这个四象限图中。横坐标是能力轴，纵坐标是意愿轴，如图：
三、如何应用“能力意愿模型” 做管理
第一象限的是既有意愿又有能力的成员，第二象限是有意愿没有能力的成员，第三象限是没能力没有意愿的成员，第四象限是有能力没有意愿的成员。我们会着重说一下第二象限和第四象限也就是“有意愿没有能力”和“有能力没有意愿”的成员如何管理。 第一象限，是既有能力又有意愿的成员，这是团队的核心人才，你需要授权给他们，同时辅助配合他们高质量完成工作。
第三象限，既没有意愿也没有能力的成员，如果不能开除，要思考如何避免他们给团队带来负面影响。
第二象限，有意愿没有能力的成员，你该思考如何保护他们的积极性，通过有效指导，提高他们工作效率？你可能要分析他们能力不足的具体情况，然后采取措施。我见过一位在这方面做得很好的管理者，把他的一个案例分享给你：
这位管理者的一名团队成员工作非常认真负责，但是事情只能做及格。通过观察分析后发现有三个原因： 1.对任务没有充分的理解。
2.条理性不足，同时安排几件事，他就会自乱阵脚，总有一两件事要搞砸或忽略。 3.自尊心很强，非常怕因出错受到批评。
同时这位成员很希望在项目中得到能力方面的锻炼，因此这位管理者做出如下管理措施：
1.安排任务时解释的更全面，并且引导员工去思考和理解任务的意义，鼓励他提出疑点，让他知其然，也知其所以然。 2.教员工用计划表的方式理顺繁杂的工作，为了保护员工自尊心，说这是自己提高工作效率的方法，分享给他，也鼓励员工分享好方法给自己。 3.肯定员工的工作成果，对于他的认真负责会直接提出表扬。对他每次的进步和改进都会不吝啬我的表扬和肯定，让他明白往哪个方向努力是对的。
4.对于犯错，他很少骂人指责，在整个团队塑造不指责的氛围。针对这位员工，会帮助分析错误原因，并鼓励他一定可以做好。
第四象限，有能力没有意愿的成员。这个象限的人，需要重点关注。你要了解他们为什么没有发挥能力的意愿。解决明白这个问题，可以很好的提高团队战斗力。解决这个问题，你要知道意愿的背后是什么？答案是动机。提到动机，你自然就明白了，马斯洛的层次需求理论派上用场了。你要针对具体情况采取一定管理措施。 能力强而不愿意干的人，一定是他的某些动机被忽视了。你可以从成就动机、权力动机、物质需求动机等方面去研究分析，采取相应的方法激发他们的工作意愿。
了解和接受“能力意愿模型”，你的心中就会有“团队管理的核心是业绩管理”的定数。利用“能力意愿模型”了解团队成员，有针对性的配合、帮助成员。现在再看“知人善用”四个字，是不是就更具体更有层次了。
如果你身边有刚晋升做管理的朋友，分享给他，也许可以帮到他； 如果你从事人力资源工作，可以把这个工具分享给基层管理人员或尝试者发起一个基层管理工具分享培训。 |
