一、中国企业需要先进管理模式：
1，提高企业管理水平要求。
传统的观念认为企业管理水平的提升是一个渐进的过程，短则一年半载，多则几年甚至几十年，经过几代人的努力形成一个企业固有的管理模式。在今天这一观念无疑将受到巨大挑战，瞬息万变的市场不允许企业花上很长的时间去完善企业管理机制、逐步提高管理水平，在激烈的市场竞争中，时间与速度就是企业的命脉。对于管理水平亟待提高的中国企业，立即吃上一顿管理模式的快餐，远比等待一顿丰盛的佳肴要实际的多。
以“拿来主义”的思想为出发点，以模式移植的方式把其他企业的先进管理方式、方法引入本企业，是提高企业管理水平见效快、成本低的一种最佳方式。
2，企业能够长期生存,由“经济型”转化为“长寿型”的需要。
国外有专家统计研究指出：许多国家40%的新建公司存活不到十年便途中夭折，一个跨国公司的平均生命周期仅为40到50年。然而，世界上确实存在延续上百年甚至更长的公司。在当今的欧洲，有相当多的公司有200年甚至更长的历史。
而中国的企业，特别是民营企业，有多少是风光一时，而最终走上灭亡的。不要说长寿，就是生存十几年的也屈指可数。为什么？因为多数的中国民营企业还都是停留在“能人”管理公司的创业模式中。创业者（老板）一人当家，一人把持着企业的命运，创业者的能力大点、眼光远一些，企业就维持的长久一些，反之,企业就会逐渐萎缩最终被市场淘汰。企业的命运完全系于创业者一人，随着创业者的个人命运漂浮不定。而翻开西方大型跨国公司的发展史，福特、克莱斯勒、百事、通用……“铁打的营盘，流水的兵”，企业最高管理者的更迭，丝毫不能影响企业的生存与发展。这其中重要的原因就是这些企业已经形成了固有的管理模式。
中国的企业如何由“经济型”转化为“长寿型”保持长久的经营活力，建立自己的管理模式是重要的选择。
二、企业引入管理模式的方式选择。
阿尔夫l钱德尔在经营未来一书中提到：我在英国的咨询公司工作时碰到许多这样的情况，一些高层管理者迫切地希望改革他们的公司，却又缺乏可供选择的有效模式。如今，中国同样也有众多有远见卓识的企业，正在努力寻找着适合自身的管理模式和引入模式的有效方式。基于这一广阔的市场需求，管理模式设计公司（中心）应运而生。自1997年中国首家管理模式设计公司成立以来，到今天全国已经有已经有几十家管理模式设计公司（中心）为企业服务。
有人把企业模式的成功引入比做蛹变蝴蝶，结果可能是美丽的，可实际操作过程对企业来说非但不是美丽的,甚至多数企业感到的是痛苦。因为管理模式设计公司(中心)进行新模式设计、引入的过程即是使企业屏弃原来旧的工作习惯，按新的工作程序工作的过程。这对企业中的大多数人都是一件痛苦的事情。所以管理模式设计公司的选择及管理模式的引入方式，将直接关系到企业管理模式得到有效推行及引入工作的成败。
对管理模式的引入方式进行总结，一般来讲有：拷贝方式、专家咨询方式、共建方式。
拷贝方式一般由管理咨询公司组成设计小组，按某公司管理模式为蓝本，设计出目标企业的管理模式文件，企业按模式文件逐步推行。应用拷贝方式引入管理模式，时间短、见效快，但容易脱离企业管理的实际情况，因而引入的成功率较低。
专家咨询的方式是指企业成立模式设计小组，在模式设计专家的指导下，由企业内部人员根据企业实际情况进行模式设计。专家咨询的方式引入管理模式，因为设计来自企业内部人员，因而切合企业实际、在企业内容易推行，但因为企业内部人员会过多的考虑企业原有模式，从而使模式设计流于形式，再加上缺少专家外在的推动力，容易使模式设计最终失败。
共建式采用设计公司与企业共同设计模式文件的形式，管理模式公司与企业内部人员共同组成设计队伍，量体裁衣，根据先进企业的管理模式设计一套适合企业自身情况的管理模式。长期的实践证明共建式管理模式引入方式是比较先进的一种方式。
共建式通常采用的方式是以先进企业的管理模式为蓝本，由专家组与企业配合人员一道进行企业管理模式的设计、引入。其主要有以下工作步骤：
（一） 模式设计组织的构筑：
由模式设计公司（中心）与企业共同组成模式设计小组。设模式设计总人（企业高层领导担任），负责模式设计总体协调及管理。由管理模式设计公司（中心）委派管理模式设计专家组成专家小组进行模式文件的设计、研修、培训、试行。由企业内部人员组成企业模式设计配合小组配合专家组进行调研、设计、研修、培训、试行，并完成部分模式设计文件。
（二） 专家组进行调研。
专家组对企业现状进行调研，根据企业实际，提出模式设计方案，提交企业确认。
（三） 专家组进行设计
专家组根据模式设计方案，进行企业管理模式文件的设计，包括：组织机构调整方案、部门职能重新划分、岗位职责描述、业务工作流程及工作程序、规章制度、企业CI方案。
（四） 双方研修
专家组对设计完成的模式文件与企业各业务主管部门负责人进行研究、修正。研修以既符合先进的管理思想，又切合企业实际情况为最终目标。
（五） 培训、考核
专家组进行管理理论和模式文件的培训、考核。
理论及模式文件培训可以使企业人员更迅速的领会模式设计思路，考核能使模式引入工作在专家组的外力的推动下更有力的进行，为试行打好基础。
（六） 试运行
任何管理模式的书面表现形式均是“一摞纸”，只有在运用的过程中才能体现出其价值。管理模式文件制订与模式研修、培训及试运行是管理模式建立的两个重要阶段。考察文件的合理性，使运行结果达到模式的设计要求，是试行阶段的主要任务。
共建式强调：充分调研是成功引入管理模式的必要前提；模式文件的设计是管理模式成功的关键；充分研修是理论联系实际的纽带和桥梁；培训考核是贯彻管理模式文件的保障试行是推行管理模式的实战演习。
三、 企业如何选择管理模式设计公司。
美国哈佛商学院的罗伯特-海斯曼教授经过深入的市场研究后认为：50年前，企业是价格上的竞争，如今是质量上的竞争，而未来则是设计上的竞争。设计公司（中心、事物所、研究所）作为知识经营企业，将成为知识经济时代的一个重要行业。但目前中国的管理模式设计行业刚刚起步，还存在很多不完善的地方，这直接影响到企业管理模式引入的成功率，面对众多的管理模式设计公司（中心），企业如何选择适合自身特点的设计公司将是企业成功引入管理模式的关键。
首先，所选择的设计公司（中心）应有成功个案，并且设计人员设计经验丰富。
咨询企业所销售的并非知识产品本身，而是知识产品对解决客户实际问题所提供的服务，重在客户的实际效果，成功的案例最能说明咨询的效果。咨询企业的成功案例也是标志咨询企业成功与否的重要标准。
其次，还应考虑选择模式设计有先进管理理论为指导、引入模式方法先进的管理模式公司（中心）。
一个有实际操作经验又有先进管理理论为指导的模式设计公司（中心），加以合适的模式引入方式，模式引入工作就已经成功了一半。
另外，管理公司（中心）的合作伙伴如：专业咨询公司、研究所、大专院校也直接影响到管理模式设计的质量。一个成功的设计公司（中心）其后盾应该是有实力的专业研究所和大专院校的研究人员。
五、模式引入工作的误区。
需要指出的是，选择了有实力的模式设计公司（中心），模式引入理论上应该有较高的成功率，而在实践中却有很多企业引入失败。通过对模式引入企业的调查，发现在模式引入过程中存在有以下误区：
1、 花费过多的时间研究企业原有模式。
2、 模式引入工作缺少高层领导的推动。
3、 模式引入过程中文件设计缺少创新。
4、 模式设计由理论设计直接进入全面实行，缺少研修、培训及试行。
5、 模式设计速度过缓，时间拖得太长。
6、 配套改革措施不能及时跟上。
7、 未能获得全体员工的支持。
企业管理模式的引入是企业脱胎换骨的改造，对企业来说它意味着“凤凰涅磐”，然而，企业如果不选择有实力的公司（中心），不采用正确的引入方式、，必将使模式引入工作走样，最终不是“凤凰涅磐”而是引火烧身。 |
