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项目 |
序号 |
控制点列表 |
内容说明 |
一般处理（参考） |
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评价者 |
1 |
不重视绩效管理工作，对绩效评价敷衍了事 |
管理者未能把绩效管理当成对下属部门、员工的管理工具，从指标提取、目标设定、绩效评价标准、计划制定均由下属部门或所属员工自己设计完成，管理者对整个PDCA绩效管理循环无参与、无检查、无辅导。月末评价时，随个人意愿打印象分，敷衍了事。绩效评价工作逐渐流于形式。 |
必须使管理者（评价者）自身业绩与下属部门、员工的绩效挂钩。评价指标要层层分解到位，每一个管理层次都要背负指标，不能超离绩效体系之外。 |
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2 |
不深入研究绩效评价指标标准，制定的绩效标准缺乏激励性 |
有些评价者，对员工绩效评价指标标准的制订过于宽松，如：权重为30分的工作，如未达成扣1分，这种任务重、绩效评价标准低的现象经常出现，将严重破坏绩效评价体系的公平性、激励性，绩效体系不但发挥不了激励作用，甚至适得其反。 |
评价者首先要研究自身背负的指标，进行合理分解。并与下属部门、员工共同制定指标标准，使指标标准达到“跳起来、摸得着”的效果，从而激励下属部门和员工努力工作，完成既定的目标。同时人力部门、绩效委员会要监督绩效标准制定，及时提出指导及整改意见。 |
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3 |
绩效监控、信息获取过程不力，加（扣）分无依据，评价凭感觉，打人情分 |
指标制定后，没有明确的信息获取渠道。日常工作中监督、检查不利，不能有效获取下属部门、员工工作进度及质量，纠正其目标的偏差。目标完成情况、差错记录不清晰，在绩效评价时印象分较多，加（扣）分缺乏依据。 |
评价者制定指标后，需要明确指标含义/指标公式、指标评价周期、信息获取渠道（由哪些部门、岗位提供相关评价信息，或者通过何种手段能够监控获取评价信息），只有上述项目落到实处才能使评价工作有据可依。 |
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被评价者 |
4 |
不够重视绩效工作，认为绩效工作是浪费时间，影响正常工作的开展 |
受领导者对绩效工作态度的影响，被评价部门、员工对绩效管理工作存在不屑的心态，认为扣的分数以及最终的绩效工资兑现，对自己来说无所谓，更谈不上对工作的提升与改进。对每月执行绩效管理的程序，觉得是小题大做，浪费时间，影响了正常工作。认为这是人力资源部门为了发放工资而执行的一种手段。于是，月底或者是不交表格，或者在人力部门“千呼万唤”下，才随便填写表格，内容从不审视。 |
人力部门要加大宣传力度，从理念上扭转员工的错误认识；要不断完善绩效体系，使绩效体系与部门、员工工作密切结合起来；加强绩效工资与绩效结果挂钩力度，使每月的绩效评价激励性增强。 |
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5 |
过分关注评价分数，追求分数的绝对公平，对自身的改进毫无计划性 |
每期绩效评价结束后，总是拿本部门、本岗位的评分与其他部门、其他岗位的评分进行比较。对每项指标的评分斤斤计较，寻找各种理由为自己辩解。从不在工作上寻找改进方向，列出改进计划，而是把不满意的情绪一味地归结为领导的评价、评分责任，或者针对绩效评价体系说三道四。 |
人力部门加强沟通与理念宣讲；
评价者与此类部门、员工签订绩效合同（绩效评价表）时，每项指标的评价标准要尽可能制定的详细，并且双方达成充分共识。 |
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6 |
对绩效工资的理解出现误区 |
未能把绩效工资理解成一种激励性的奖金，获取奖金是需要通过自己不断提升个人能力，达成绩效目标才可以享有的，而非固定数额发放的工资。
认为绩效工资也是工资，绩效工资也应随着岗位工资一起固定周期地发放，不发或少发是公司故意扣钱的行为。 |
人力资源部门加强绩效理念、制度与体系的宣讲与沟通。 |
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指标制订 |
7 |
绩效指标制定一蹴而就，不再优化 |
完善指标体系、评价标准是绩效体系良性运作的基础，有绩效管理就要有绩效指标优化。特别是在绩效实施初期，应进一步完善指标及其信息来源，与历史数据对比，验证标准可行性。防止最初月份生产运行部门评价出现分数的大幅度波动，职能部门的指标出现没有扣分情况。如果此类现象连续发生将动摇领导层、各部门对体系实施的信心。 |
对每项指标的信息来源、提供部门进行细化；指标数据与公司2011年数据进行比对，模拟绩效评价结果。进行事情控制 |
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8 |
指标避重就轻 |
在指标选取时，不选择完成难度大的指标；指标完成标准偏低；对重要的指标、容易出现扣分的指标权重分配比较低，容易完成的指标权重分配比较高。此种行为不利于验证部门真实的绩效完成情况，不利于员工工作改进和成长。 |
部门层面的指标，副总、薪酬委员会要加大审核力度，重点绩效指标及权重应逐步固定 |
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9 |
指标平移现象 |
有些指标未进行指标分解，直接把评价公司、部门、分部的指标由员工承担，而员工对资源的掌控力远不及部门或上级领导，指标完成难度大，员工压力大。长此以往，员工总负担能力之外的绩效，对指标达成不报希望，破罐子破摔，出现报怨的心理。 |
人力资源部门指导各部门进行充分的指标分解。 |
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10 |
评价指标与工作重点错位现象 |
部门、员工每月的评价指标，不仅来自于公司指标的分解、部门职能、工作职责，还需要与本月的重点工作相结合，如果不考虑当月的工作重点，千篇一律的复制相同的指标，评价指标将与当期重点工作任务产生一定错位，使评价指标与当月工作重点相符性差 |
被评价者在制定绩效指标、完成绩效评价表的过程中，要充分考虑当期重点工作，使绩效指标与当期计划充分结合；评价者应从领导者的角度，在审批绩效计划时，及时指出被评价者指标制定错位现象，指导被评价者进行指标制定。 |
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绩效管理流程 |
11 |
绩效计划（绩效评价表）制定不及时 |
一般公司要求每月底各部门报下月绩效计划，下月初召开绩效会议时，进行上月工作总结。但在实际运作中绩效计划提交及时率会随着时间的推移逐步降低，有些部门多次催收仍未能提交，常以工作繁忙为借口，推诿拖延，使绩效评价缺乏依据，评价的公正性、客观性无法保障。 |
绩效体系实施初期，如果发生此类现象，应在绩效评价中直接进行扣分项处理，以强化绩效体系推行 |
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绩效计划实施过程无辅导 |
绩效实施过程中，部门工作或员工工作遇到困难或出现工作目标偏差时，上级不能及时给予指导或调整，使员工工作计划完成效果不好，预定的指标无法完成。从而影响部门、员工的绩效提升 |
必须明确绩效辅导是评价者最重要的职责；绩效委员会要积极倡导评价者对被评价者的绩效辅导；同时通过指标分解过程使评价者业绩真正与被评价者业绩息息相关。 |
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绩效会议召开偏离主题或逐渐流于形式 |
每月绩效会议的召开主要目的是对上月工作进行总结、整改，对下月绩效指标进行适用性调整。但很多企业绩效体系运行一段时间后，绩效会议逐步成为确定工资总额与奖金分配的讨论会，偏离了主要目的；另有很多企业绩效会议成了请功会，每个部门把做得好的工作充分展开，完成不好的工作，避重就轻、一带而过，或者推卸责任。 |
绩效管理委员会会议内容需要与每月计划、总结相结合，使会议内容不脱离公司月度工作重点，从而使计划与绩效指标进行良好的结合。人力部门应从专业的角度把握绩效会议的核心议题，及时提出建议 |
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绩效评价走形式 |
部分管理者、员工对绩效管理工作不重视，认为绩效评价就是扣分、扣工资，仅每月末填写一张绩效评价表而已。平时的工作该怎么做还怎么做，与绩效体系无关。 |
绩效管理体系实施，实质是一种管理方式的变革，每个人的工作都要纳入绩效体系中来。使绩效体系成为推动全公司工作的平台。同时，应尽早进行岗位指标梳理，使每个岗位、每个员工都有明确的绩效指标。 |
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15 |
绩效评价后无反馈 |
评价者完成评价后，不进行正面沟通反馈（明确告知评价结果；对被评价者的正面表扬；指出工作中存在的不足；指导改进环节）。被评价者始终在猜测自己的绩效结果，改进提高不知从何做起。 |
必须明确绩效辅导是评价者最重要的职责；绩效委员会要积极倡导评价者对被评价者的绩效辅导；人力资源部适时抽查各部门绩效反馈情况，抽查结果提报绩效委员会 |
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16 |
部门内绩效评价成绩过于集中或平均，无法区分优劣 |
绩效制度中规定了强制分布比例，但运行一段时间后，部门会反馈：大家都干的挺好，分数拉不开，不好进行强制分布；为什么要给大家强制分成三六九等，这样反而影响了积极性，对部门整体工作改善不利。 |
未来需要进行指标梳理，使每个岗位、每个员工都有明确的绩效指标；绩效体系成熟后取消强制分布，年底以每月成绩选取优秀员工 |
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其它 |
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绩效评价结果应用问题 |
绩效评价结果应用于绩效工资，并兑现后，如果出现对工资影响幅度偏大。部门和员工将产生抱怨，绩效委员会承担太大压力，从而对绩效结果与工资挂钩产生动摇，进而对绩效体系产生怀疑，影响绩效体系的整体推进。 |
一是在绩效标准制定过程中，要充分根据历史数据测算指标完成难度，制定合适的绩效指标标准；另一方面，一旦结果出台，就要坚定不移的执行，不给抱怨者任何余地；同时，绩效委员会要责成各分管领导负责本系统人员的思想工作，逐步接受绩效管理的思想理念。 |
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18 |
人事变动、考勤等引发的问题 |
员工在实习期；员工外出培训；或因离职、调动、病事假等，当月出勤不足的，绩效如何处理； |
一般实习期的员工如果未上岗，经批准可不参加日常绩效评价，应在一定期限内进行转正或上岗考核；
员工如果当月正常出勤不足半月，可以申请不参加绩效评价。 |
