普华信这几年一直在倡导、实践和推进着一些人力资源管理的理念，它们是我们秉承的基本观点和理念。这些理念主要有几个方面：
第一，创建优化而高效的人力资源治理系统。我们过去的人力资源管理，更多的是从人力资源部的角度去思考的，国内外所有的教科书也都是如此。我们知道中国企业发展到今天，人力资源的很多问题，不光是来自于人力资源部，当然人力资源部的专业化是一个短板，人力资源很多瓶颈和障碍其实是来自于治理结构的。治理结构主要是从人力资源的角度来讲的，它来自于老板跟职业经理人的关系，货币资本跟人力资本的矛盾，来自于企业家不能自我超越，企业家的目标追求峰顶，来自于企业只靠老板一个人，不能形成一个领导团队，来自于引进的空降部队在这个企业不能存活，来自于企业在高速成长发展过程中，失去组织的管控能力。中国企业要突破人力资源的瓶颈必须从治理结构去思考，光从人力资源部去折腾，是没有用的。人力资源的责任，绝对不是靠人力资源部的几个人就能担当得了的。人力资源的管理责任一定要通过治理结构的优化，让各层管理者都来承担人力资源管理的责任。企业能力的提升，绝对不是靠员工的能力提升，首先是靠老板的领导力、高层的领导力和中基层的管理力的提升，如果没有领导力的提升，就谈不上员工能力的提升，所以我们说，管理者的领导力就是企业成长发展的天花板。所以，在帮助一个企业在构建人力资源体系的时候需要从经营的角度，从治理结构的角度来思考人力资源的问题，企业不仅要关注人力资源的专业职能建设问题，更重要的是创建优化而高效的人力资源治理系统。所以我们现在开了一门课，叫治理结构层面的人力资源管理问题。
我们说企业经营的本质是经营人才，什么是经营人才？我们提出来一个“人才经营三角”，
驱动企业人力资本，让人力资源优先发展与价值增值。我们提人力资源要优先发展，人力资本要优先投资，关键是如何通过人力资源的机制，通过人才的经营去提升这个企业人才的价值。
所以，我们现在提出来，人才经营主要是经营三个方面：第一，经营知识。企业发展到今天，企业不仅要经营市场要素、生产要素，更重要的是经营知识要素，尤其是在信息化时代，如何借助企业的信息网络平台，来实现个人知识公司化。我们现在所面临的问题是知识都在个人脑子里，没有变成公司的公共财产。个人知识公司化是人力资源很重要的一项使命。第二，如何建立内生知识的机制和制度设计。华为在总结自身20多年管理哲学的时候，其实就是建立内部知识经验、知识体系，把过去的优秀做法进行总结、提炼和升华，这本身就是在进行知识管理。组织和建立知识的管理系统、协同系统，来推动整个组织知识运用的创新能力，这些都统称为知识管理，也叫人的智慧资源管理。现在管人，不是管行为，而是管智慧。第二，经营心理。现在的80后、90后缺的不是知识，缺的是心态。能力问题固然要解决，但是心态问题首先要解决好。心态不好，知识反而变成了批判老板的武器，知识越多越反动。知识只有变成自我批判的武器，才有力量，才有价值。所以，在人力资源管理里面，特别强调心态的管理，通过人力资源的全面薪酬体系，提高员工的快乐指数，通过快乐指数的提升，提高员工的快乐感幸福感，来激发员工的创造激情。吴春波老师讲到华为的员工为什么痛苦，为什么抱怨，是因为员工期望太高，没有确立对企业的正确期望值。所以，现在很重要的一个管理领域，就是员工的心理期望管理，必须让他知道，你有多大能力，你为公司创造多大价值，从公司拿多少薪水，是为公司盈利的还是欠公司的，必须让他们确立一个正确的期望。对员工心理层面的管理，除了期望管理、愿景管理、事业发展通道的管理以外，还有很重要的对心理压力的管理。华为为什么要搞“奋斗者”，就是因为企业发展到一定程度，很多干部已经不思进取了，不愿意再继续革命了，所以必须建立和明确企业竞争主体，不竞争则退。大家如果不持续奋斗，那企业岂不是就变成一个慈善机构了，企业就没有竞争能力了，所以从这一点来讲，要强化企业员工的心理资本管理，把心理资本管理作为人力资源经营非常核心的内容。
第二个理念是一种能力管理理念，我们叫经营能力。企业开放职业通道，建立职业发展标准，确立认证资格标准，打通绩效线、能力线、岗位线、薪酬线、培训线、发展线五条线内在的逻辑关系。这样，经营能力和上面的经营知识、经营心理，就共同构成了人才经营的“铁三角”，我们叫“人才经营三角”。
第三个理念，人才是客户，要构建客户化的知识员工激励体系与基于需求的全面薪酬激励模式。这个理念我在2001年就曾经提出过。我们在考虑薪酬激励的时候，还是要把员工当客户，要站在员工的角度、人才的角度去思考问题。我们过去所谓的利益驱动，更多的是站在企业的角度而忽视了对员工的需求。要实现组织需求和个人需求的有机结合。过去我们一直强调组织需求，强调组织大于一切，这一点仍然没有错，关键在于强调这一点的时候，要体现人文关怀，要关注员工的所想所思，这样才能真正实现组织需求和个人需求的有效结合。所以我们提出来一个“基于需求的客户化的全面薪酬激励与激励模式”。
第四个理念是普华信一直在推动建立的“基于职位+能力的复合式人力资源系统”。对一个企业来讲，人力资源过去关注的只是岗位，现在加上了能力。如何来实现职位体系和能力体系的有效结合、系统与系统之间的对接，最终实现人岗的有效配置？就需要建立“职位+能力”的复合式人力资源体系。
第五个理念是“双驱动式人力资源战略规划体系”。这是我们这几年一直在推的。我们过去教科书所讲的人力资源规划更多的是单一的驱动，背后缺乏对机制、制度的系统规划。换句话说，我们过去只是依据战略的牵引，提出我这个企业人才的供给需求，根据供给需求的缺口来确定人才的需求计划，来进行人力资源战略规划，我们认为，光由战略这条线导出核心人才队伍是不够的。人才队伍的真正形成不仅需要对人才队伍进行规划，在其背后必须要对机制、制度进行变革，对机制、制度的设计要进行系统的规划。换句话说，机制、制度的设计不仅要有前瞻性，也要有战略性。过去的机制、制度更多的是头痛医头，脚痛医脚，所有的制度设计，都缺乏战略的思维，缺乏前瞻性。因此，我们提出来战略牵引与动力机制制度双驱动的人力资源战略规划。在解决了这两个问题上，才能研究人力资源专业职能，提高人力资源专业职能的战略适应性，提高准备度。这种双驱动式人力资源战略模型是我们现在在很多企业推行的。
人力资源发展到今天，必须要提高我们的含金量和技术含量，因此，我们提出了“全量化人力资源价值管理”，构建全员价值创造自主经营体。这是我们的第六个理念。这个理念，现在很多企业都在推。阿里巴巴管理的一个核心，就是要推动一套机制，通过一个新的会计核算体系，算出每个人为公司创造多少价值，通过一套荣誉体系，去激励员工不断创造价值，不断进行团队合作，创造更大的个人价值与团队价值。前年的时候，我们帮助海尔做地产行业，他们当时试图提出来一个“自主经营主体”，即每个人在公司所创造的价值、所占用的资源，都要进行核算，但是当时他们只有资金上的财务报表，缺乏人力资源的财务报表。我们现在提出来，构建“全员创造价值自主主体”，在某种意义上，划小价值核算单位，激活各个价值主体，同时实现各个价值主体之间的协同。这个协同要靠我们的管理平台，靠我们的机制，所以既要激活，又要有共同的价值。我们现在提出“全量化人力资源价值管理”，构建全员价值创造的自主经营主体，使每个人都能创造价值。
第七个理念有一些企业提出过，我们现在也赶时髦提出：“绿色人力资源管理”理念。我们在选拔人才的时候，要选拔绿色人才。绿色人才就是有价值观的人才。过去我们说只要把市场拿过来，哪怕是偷鸡摸狗的都行，过去我们说只要成果，不问是非，哪怕你是用非法手段弄来的，我们也给奖赏。现在不是了，现在先问是非，再问成败。所谓“先问是非”就是看你的手段、方式、方法是不是符合人性，是不是遵纪守法，这种人才我们叫“绿色人才”，是具有价值观的人才，有价值立场的人才。我们现在要倡导绿色绩效。我自己做农业比较多，我深有体会。农业过去进行绩效考核，比如养鸡，对两个指标考核最重要，一个指标叫料肉比，就是吃进多少饲料，长多少肉，还有一个叫生产周期。料肉比越高越好，生产周期缩短越短越好。现在料肉比都能做到1.5公斤饲料长1斤肉，生产周期从过去的50多天缩短到20多天。科技创新再搞下去，从孵鸡到送屠宰场就用一个礼拜了，再创新一下，一天就变成一只鸡了，你敢不敢吃？我们现在就在反思，我们过去的绩效考核体系错了。今天随着人们生活水平的提高，我们要吃土鸡，土猪了，这就像施老师所讲的未来产业里面，土鸡土猪的价值将是最高的。鉴于我们过去是先解决肚子问题，管他怎么样，先吃了再说，现在来讲，要开始追求生活品质，要追求食品的安全了。如今六合集团就提出来，我们对科技创新的理解要发生转型，现在不是说怎么缩短周期，是如何在保证鸡养到146天的情况下保证成本最低。真养到146天，基本成本价是30块钱一斤，老百姓吃不起，这就面临一个问题，相对于30块钱的鸡，老百姓可能还是愿意买5块钱的鸡。那这样企业就死了，企业毕竟还得生存。所以如何来把握这个度？我们不要追求那么多转换率，饲料吃进去全长成肉，那也不行。这就是所谓的绿色绩效，绿色人力资源生态。企业相互之间的竞争包括企业的内部竞争不是博弈关系，过去是无情淘汰、无情退出，现在是无情淘汰、有情退出，就是就是“无情”地让被淘汰者把机会和位置让出来，同时还得有人性化，给人家退路。别让你的员工变成你的仇人，那样企业的损失更大，企业要付出更多的退出成本。所以我们最近在我的人力资源教科书里面，新加了一章叫做《人才的退出管理》，就是要贯彻无情淘汰、有情退出这种理念。
第八个理念，“责、权、利、能四位一体的人力资源管控模式”，过去叫做“责、权、利三位一体”，现在人力资源不光是责、权、利三位一体的问题，更重要的是责、权、利、能四位一体。从人力资源的专业职能上面来说，管控背后靠的是机制，而不是靠人盯人、点盯点来控制。机制是责任体系、权力、利益和能力的分类，所以叫做“责、权、力、能”四位一体的人力资源的管控模式”。只有建立这种管控模式，才能既激发每个员工的创造热情和激情，又能实现公司的有效管控，让他不出格。
第九个理念，“关爱式新生代人力资源管理模式”。这种模式主要是针对80后、90后的。我不太认同80后、90后比我们差。中国现在掌权的几乎全是我们77、78、79新三届，但是我最不看好我们这一代。我们这一代人，最大的毛病就是言行不一致，说一套做一套。这一代企业家，就是“两个背离”，一个是企业家的理念和个人行为相背离，还有企业家的理念跟个人行为一致了，而企业家的理念又跟企业行为相背离了。为什么出现这种现象？我们长期以来经过文革的人都被组织折磨过了，知道怎么对付这种组织，就用这种文化习性来对付老板、对付企业。但是80后、90后可爱的地方，就是敢于把自己心中的东西说出来。我们心中想要的东西，非得说不要，半推半就，80后就是我要，我爱，绕弯使我们这一代人失去了很多机会，同时也活得很虚伪。新生代比我们更言行一致，他们其实更有价值观，更追求价值，我看好80后、90后。他们这一代独生子女是稀缺资源，父母爷爷奶奶四五个围绕他转，这历史造成的，不能怪他们。所以我们现在提出对80后、90后要关爱，要当导师。要改变他们的心智模式，我们叫“关爱式管理模式”，很重要的一点就是促成他们心智模式的改变，对他们进行心态的管理。
第十个理念,建立知识协同化人力资源管理系统，借助于现代互联网信息化来实现人力资源。过去人才就是互相见面，那叫人才团队，现在你可以借助于互联网和可视化，在全球范围内都可以进行知识的共享、工作的协同。现在的劳动组织方式、协同方式跟过去以往在车间里面和营销团队里面不一样，大家可以十年不见面，可以做十年的合作，就是通过网络系统信息系统，大家远隔万里也能够进行知识的传递。这一点，就是我们实现不求人才所有，但求人才所用。当然，这个系统也包括很多企业的业务外包、人力资源外包等等。
这些都是我们现在推行的人力资源管理的一些理念,虽然不一定都是新的理念。我认为中国企业发展到今天，我们需要在人力资源管理上进行新一轮的创新，这种创新也是普华信一直在追求的。 |
